Een nieuw besturingssysteem voor organisaties

Getting teams done
Innovatieve Arbeidsorganisatie
Zelfsturing
Holacracy

In hun boek “Getting teams done” stellen Diederick Janse en Marco Bogers, op basis van de principes van Holacracy, een methode voor waarmee je als leidinggevende de teamproductiviteit naar een hoger niveau tilt. Hoe kan je ontstane spanningen (het verschil tussen wat je ervaart met wat je wenst) omzetten in constructieve verandering, hoe creëer je heldere verwachtingen en verantwoordelijkheden, hoe zet je effectief overleg op en leg je hiervoor spelregels vast? In Stanwick doken we samen in het boek.  

Uitgangspunt

In het team moeten activiteiten en processen uitgevoerd worden. Het werk en de manier waarop dit te doen, wordt in het team samen verduidelijkt. Basisprincipe is dat elk teamlid in zijn of haar rol veel autonomie heeft om het werk naar eigen inzicht vorm te geven. Dit gebeurt binnen een kader van heldere en expliciete afspraken die voortdurend bijgestuurd worden op basis van voortschrijdend inzicht. 

Wat vinden we sterk aan het concept (boek)?

Het meest uitgesproken kenmerk van Holacracy is gedistribueerde autoriteit over allle teamleden en de dynamische invulling hiervan.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden duidelijk beschreven in rollen. In een concrete roloverleg spreekt men wat van elke rol verwacht wordt. Indien nodig wordt de invulling bijgestuurd en verbeterd. De leidinggevende heeft daarbij niet meer het laatste woord maar creëert een grote betrokkenheid in het team. Iedereen toont leiderschap en eigenaarschap, binnen zijn eigen rol en verantwoordelijkheid.

Problemen en frustraties (we noemen ze "spanningen") worden constructief benaderd. Deze spanningen zijn een vorm van informatie waarin de realiteit ons feedback geeft: het spanningsveld waar je nu staat en waar je zou kunnen/willen staan. Elk teamlid wordt een sensor die spanningen kan oppikken en melden. In plaats van daarover ruzie te maken, willen we ervan leren en iets veranderen. Spanningen krijgen geen negatief of positief label meer, maar zijn een neutrale informatiebron die kansen bieden tot verbetering.

Naast het roloverleg (een regelmatig, maandelijks gesprek, over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het team, een helicopterview) is  er ook het werkoverleg (een wekelijks operationeel overleg met als doel regelmatig en effectief met elkaar af te stemmen, m.a.w. midden in het werk te gaan staan). Alleszins krachtig: we spreken elkaar aan op de rol en niet meer op de persoon.

De manier waarop besluiten worden genomen is innoverend. Beslissingen aftoetsen aan de vragen “Is het werkbaar?”, “Is het veilig genoeg om het uit te proberen?” maken dat je als groep sneller vooruit raakt. Je kan immers op elk moment (blijven) bijsturen.

De structuur van zowel rol- als werkoverleg situeert zich in het ‘hier en nu’, volgt een vast patroon en wordt strak bewaakt door een Facilitator. De systematiek zorgt er voor dat het bewustzijn over het eigen functioneren van het team sterk aanwezig is. Bovendien wordt samen visueel gemaakt (via een projectenbord) wat de echte aandacht vraagt.

De rollen die het proces op gang brengen en houden (Lead link, Facilitator, Secretaris) zijn krachtig, tegelijkertijd nodig en zorgen voor R³ (rust, ritme en regelmaat).

Wat roept vragen op?

De Holacracy methode vraagt het formeel onderschrijven van een “grondwet”. Dit lijkt ons te strak. Wij menen dat een krachtig persoonlijke engagement van alle deelnemers even bindend kan zijn. Algemeen voelt het jargon trouwens ook artificieel en zwaar aan.

Enige bedenking ook bij het toepassen van de vrij strikte regels … bestaat het gevaar dat de goed bedoelde discipline een ‘doorgeschoten rigiditeit’ wordt? 

Uitproberen dan maar … !

In Stanwick zijn we zelf aan de slag gegaan met het concept en dit binnen één team. Zoeken, exploreren en leren.

  • Samen een persoonlijk engagement aangaan als team
  • Rollen en verantwoordelijkheden, vanuit de actuele realiteit, in kaart brengen
  • Onderscheid leren maken tussen werk- en roloverleg
  • Frustraties of ontrevredenheid als ‘gezonde spanningen’ leren benoemen
  • Rollen toewijzen
  • Werk- en roloverleg systematiseren

Er is een stuk minder ruimte om je te verschuilen. Transparantie snijdt aan twee kanten: je weet beter waar anderen mee bezig zijn, maar je eigen prioriteiten en voortgang zijn net zo zichtbaar. Van een confronterende ‘spanning’ gesproken.

… en volop bezig met ontdekken wat het voor ons betekent, maar nu al voelen we een vergrote betrokkenheid bij het teamgebeuren en een rust in de manier waarop we met elkaar omgaan. We merken ook dat het zinvol is om te werken in korte tijdscycli, in plaats van te denken dat we de verre toekomst kunnen voorspellen.

En uiteraard hebben we nog vragen

  • Wat doe je als het niet loopt zoals het zou moeten lopen … of ontdekken we dat wel onderweg … voortschrijdend inzicht, nietwaar?
  • Hoeveel team moet je zijn, hoeveel gemeenschappelijkheid hebben we ?
  • Werkt dit ook voor virtuele teams die vaak vanop een letterlijk fysieke afstand werken?
  • Hoe schalen we dit op naar de rest van onze (kleine) organisatie?

Hoe ver de reis ons ook leidt, we beschikken over een eindeloze energiebron: spanning!

 

                                                                   

 

 

 

 

 

 

Organisational design

Stanwick ondersteunt bedrijven bij het ontwerpen van nieuwe organisatiestructuren waarin het terug centraal stellen van het primaire kernproces essentieel is om vervolgens het teamwerk rond dit proces te organiseren met zoveel mogelijk autonomie en betrokkenheid en zo weinig mogelijk hiërarchie of afhankelijkheden.
Nederlands
Printer Friendly, PDF & Email