COVID-19 is een breek- en ijkpunt geworden voor de manier waarop we ons bedrijf richten en inrichten. Wat leren we uit deze crisis? Waar ligt onze eerste zorg? Wat als COVID-19bis komt?
Hoe gaan we van Verweer (crisismanagement) over opbouwen van Veerkracht (naar het nieuwe normale) naar Verbeelding (Corona als hefboom om fundamenteel anders te gaan werken).
Graag delen we enkele markante inzichten uit de rondetafels.
Wat hebben we geleerd:
- Omgaan met Corona
- Concept van voortschrijdend inzicht. De crisis aanpakken is een iteratief proces.
- Scenariodenken helpt, maar moet aangevuld worden met het managen van onzekerheid
- Agile is geen modewoord meer
- Belang van versnelling in de strategie-implementatie
- Virus-tracing baart zorgen: we verliezen een pak privacy
- De medewerker staat centraal:
- Sterk leiderschap is noodzakelijk.
- Management van onzekerheid
- Inzetten op zingeving en betrokkenheid
- Virtueel (net)werken werkt als efficiëntie en pertinentie de drijvers zijn en als er voldoende vertrouwen en maturiteit is (bij medewerkers en leidinggevenden)
- Virtueel werken kan mentaal zeer uitdagend zijn. Blijf oog hebben voor de mentale veerkracht van medewerkers
Er zijn drie, haast parallelle actielijnen, die bedrijven moeten bespelen
VERWEER
“Red de meubelen”
- Sterk leiderschap is nodig
De leiders zijn aanwezig, zichtbaar in de storm. People skills worden extra aangeboord en getraind.
- Managen van onzekerheden
Elk bedrijf heeft zijn eigen onzekerheden. Dat managen vertaalt zich in een mix van acties over Verweer, Veerkracht en Verbeelding.
- Medewerkers die niet Operations gerelateerd zijn, blijven minstens 60% thuiswerken
Laat ons de 40% real-time aanwezigheid gebruiken om de emotionele connectie te boosten.
- Absenteïsme is sterk verbeterd tijdens de crisis
Sommige medewerkers waren eerst niet happig om te komen werken, uit schrik/paniek. Na 2-3 weken vroegen ze om terug te mogen komen werken. Thuis zijn is niet altijd even evident. Er was ook schrik voor werkloosheid, werkonzekerheid.
VEERKRACHT
“Buigend riet breekt niet”
- Welzijn is de topprioriteit, met een sleutelrol voor de leidinggevende
Focus op de 4% medewerkers die het COVID-virus aangrijpen om af te haken. Vergeet niet de andere 4% medewerkers die niet meer disconnecteren en zich haast schuldig voelen als ze met de kinderen bezig zijn.
- Telewerk werkt, maar…
Hoe digitaler je bedrijf wordt, hoe meer afstand met de medewerker, hoe meer nood aan persoonlijk contact op hoog niveau.
Wie vanop afstand werkt, boet voorlopig nog steeds in op productiviteit en efficiëntie.
Er is het risico van verlies van verbinding. Virtuele coffee-chats, kleine attenties… helpen.
We dragen zorg voor de kwetsbare medewerkers, en connecteren heel bewust met deze die we niet horen of zien.
- Complexiteit managen
De juiste complexiteit biedt strategische voordelen, maar onnodige complexiteit kost alleen maar geld.
Veerkracht gaat over het ontrafelen van die complexiteit en inzetten op de juiste zaken.
VERBEELDING
"Never waste a good crisis”
- Strategie versnellen en zeker niet veranderen.
In crisistijd gebruik je je oorlogskas om acyclisch te investeren en projecten naar voor te halen.
Covid-19 is een katalysator om dingen sneller in gang te zetten. Dit kan gaan om kosten beheersen, digitalisatie, telewerk, …
Medewerkers willen nu rust en houvast. Behoud dus je strategie, maar versnel die wel.
- Voorbeelden van verbeelding
“Wij worden een leading company in telewerk”
“Exploreren van nieuwe klanten door te verschuiven van B2B naar B2C (in de voeding)”
ONZE OVERTUIGINGEN - Enkel nog versterkt door de Corona crisis
1. De mens moet (opnieuw) centraal staan in organisaties
De Coronacrisis heeft er voor gezorgd dat de medewerkers minder en daardoor meer aanwezig zijn. Bedrijven merken dat thuiswerk/telewerk werkt. De niet-productiegebonden medewerkers zijn minder on-site, minder zichtbaar aanwezig. Tegelijkertijd verhoogt de efficiëntie. Hun autonomie groeit en ze krijgen meer impact.
Hefbomen om dit succesvol verder uit bouwen zijn:
- Inzetten op zinvol werk, versterken van de zingeving,
- Kiezen voor verhoogde betrokkenheid bij mature medewerkers
- Aansturen met sterk en ondersteunend leiderschap
- Wendbare virtuele teams ontwikkelen.
Thuiswerk vraagt mentale veerkracht. Elke batterij heeft oplaadtijd nodig.
Leidinggevende kunnen dit ondersteunen door team(werk)momenten te plannen, de connectie te koesteren, zelf actief uit te reiken naar de medewerkers.
2. Belgische bedrijven moeten de lat (terug) hoger leggen
Eind jaren ’80 van de vorige eeuw was België het meest productieve land ter wereld (berekend op productie per inwoner). Door de verhuis van veel massa-productie naar lage-loonlanden, zijn we dat nu niet meer. Maar we blijven wel van wereldniveau.
Vandaag vraagt de markt om steeds verdere diversificatie, steeds snellere en betere service en dat met de nodige kostenefficiëntie. Dit zorgt voor een toenemende complexiteit.
Hierin liggen de opportuniteit voor de toekomst: het bedrijf dat erin slaagt om die complexiteit te managen en gefocust kan verbeteren, zet zijn tegenstrevers buiten spel.
Snelheid, service, flexibiliteit, kwaliteit, beleving zijn de nieuwe kpi’s. En met de Corona-crisis komt daar nog wendbaarheid bij.
Efficiëntie en operational excellence zijn niet meer synoniemen voor kostenbesparing en leverbetrouwbaarheid alleen; ze staan voor het ganse spectrum van verbeteren. De lat hoger leggen is eigenlijk Stanwick’s manier om te spreken over het principe van Darwin’s ‘survival of the fittest’ (overleven van de best aangepaste). Willen onze bedrijven wereldklasse zijn en blijven, dan zijn ze genoodzaakt om zich als eerste aan te passen aan de wijzigende wereld rondom ons.
