In een VOCA-wereld – een wereld die Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu is – staan bedrijven voor een aantal grote uitdagingen. Een daarvan is om de juiste mensen te vinden, de zogenaamde war for talent. Daarna komt het erop aan om mensen aan boord te houden. Dat kan door zinvol werk, een optimale work-lifebalans, groei- en doorstroommogelijkheden…
“Jonge mensen houden niet van een sterk hiërarchisch bedrijf. Zij willen impact op hun werk en betrokken worden bij de besluitvorming van hun organisatie. Willen bedrijven werknemers houden, dan moeten ze toelaten dat zaken bottom-up gaan veranderen en dat ook aanmoedigen. Ze moeten de mensen op de werkvloer betrekken bij veranderingen en laten meedenken over mogelijke oplossingen.”
Hier pikt organisatieadviseur Hugo Der Kinderen op in. “Het gaat verschrikkelijk moeizaam in de bedrijfswereld om van de klassieke top-downbenadering in change management af te wijken. Managers hebben nog steeds de neiging om hun eigen verhaal te maken. Ze stellen zelf de diagnose waarom de verandering noodzakelijk is, bedenken de oplossing en verkopen die aan de betrokkenen zonder hen inspraak te geven. Er zijn bedrijven die pogingen doen om het anders aan te pakken, maar vaak komen zij niet verder dan werkgroepen. Maar eigenlijk is dat een schijnoplossing. Op kleine schaal kom je dan misschien wel tot een goede verstandhouding over de oplossing, maar wat met al die andere betrokkenen die van niets weten?”
"Willen bedrijven werknemers houden, dan moeten ze toelaten dat dingen bottom-up gaan veranderen en dat ook aanmoedigen."— Nick Vanhalst
De grootste uitdaging binnen change management is om iedereen te laten participeren bij het maken van oplossingen. Der Kinderen ziet daartoe twee methoden. “Zodra mensen beseffen dat er een probleem is, gebruik je de trechtertechniek waarbij je de input van alle betrokkenen in fasen door een trechter jaagt. Je gaat door tot je een oplossing vindt die voor iedereen aanvaardbaar is. Wanneer er tijdens dat proces fundamentele keuzes moeten gemaakt worden, brengt het sociocratische besluitvormingsmodel soelaas. Dat model geeft extra aandacht aan afwijkende meningen en neemt bruikbare elementen mee. Wanneer er geen nieuwe suggesties voor de oplossing naar boven komen, wordt de uitzonderingsvraag gesteld: ‘Wie kan er niet leven met het idee dat we het probleem zo proberen op te lossen?’” Denkers voorspellen dat sociocratie de opvolger wordt van democratie. In plaats van puur stemmen te tellen en te polariseren tussen winnaars en verliezers, is er binnen de sociocratie veel meer controle op de kwaliteit van de oplossing.
Verandering aan de strategie, structuur of systemen van een organisatie, aan de zogenaamde harde kant, lukt met bovengenoemde methoden. Wanneer het verandering van menselijk gedrag betreft, individueel of collectief, dan krijg je een variant op het model. Die zachte factoren laten zich immers niet zomaar op een nuchtere manier in puur rationele processen gieten. Daar komt bewustwording en aanvaarding bij kijken en daar is een grote rol voor de personeelsafdeling weggelegd, zegt Der Kinderen: “De personeelsafdeling moet zorgen voor een goede feedbackcultuur, ze moet een persoonlijk ontwikkelingsplan opmaken, werknemers begeleiden, en coachen in zelfkennis en in uitdagingen aanvaarden.”
“In een VOCA-context zijn langetermijnstrategieën niet meer interessant”, zegt Vanhalst. “Bedrijven moeten snel kunnen schakelen om opportuniteiten meteen te grijpen. Ze moeten zich dus wendbaar organiseren en dat vraagt om flexibele werknemers. Bedrijven zetten dan ook stevig in op de interne mobiliteit van hun werknemers. Waar mensen vroeger aangeworven werden voor een specifieke functie, nemen werknemers vandaag een rol op die gedefinieerd wordt door henzelf, leidinggevenden, klanten, leveranciers… Dat is veel dynamischer. Met opleiding en coaching kunnen ze van de ene rol in de andere stappen en kunnen bedrijven sneller reageren op veranderingen.”
Artikel gepubliceerd in Fokus bijlage van Knack magazine
