Rust, regelmaat en ritme op de werkplek

Roxell Maldegem op weg naar operationele uitmuntendheid

Elk productiebedrijf streeft naar operationele uitmuntendheid. Men zoekt

• rust – door een slim proces en een betrouwbaar productieapparaat 
• regelmaat – met accurate planning, met uitvoeringsdiscipline- , en
• ritme – scherpe takttijden.

Lean principes helpen om dit ideaal te realiseren. In dit artikel willen wij inzoomen op 2 hefbomen waarmee Roxell intens aan de slag is gegaan.

• 5S, werkplaatsorganisatie, streven naar orde & netheid, en
• LDMS - Lean Daily Management System, een gevisualiseerde methodiek van dagelijks werkoverleg rond operationele prestaties.

Onze gidsen zijn Filip Cauwels, Plant Manager, en Danny De Muynck, Operations Support Manager binnen Roxell

Hefboom 1: 5S - werkplaatsorganisatie, streven naar orde & netheid

Deze methodiek beschrijft in 5 stappen hoe je op een gestandaardiseerde manier de werkplaats ordelijk, net en veilig maakt en houdt. Je doet dit samen met de medewerkers die de werkplaats gebruiken. De kracht van deze methodiek ligt in

• het proces waarbij je maximaal iedereen betrekt bij de werkplaatsorganisatie en
• het resultaat: een ordelijke, nette, veilige, productieve en aangename werkomgeving.

Voor de leiding van Roxell is het duidelijk: 5S is de basisvoorwaarde om goede kwaliteit te leveren en te verbeteren.  Met 5S wordt zichtbaar wanneer er iets fout loopt. Organiseren en vereenvoudigen betekent kosten reduceren: tijdswinst, ruimtebesparing, verbeterde goederenstroom.  Je voorkomt machinestoringen en verlengt de levensduur van de installaties. Je vermijdt ongevallen, creëert een aangenamere werkomgeving met een positieve uitstraling naar klant en medewerkers. 

Hoe heeft Roxell dit aangepakt? Binnen een gunstige context  (een werkplaats die er goed bij ligt, een bestaande cultuur van systematisch  werken) konden de medewerkers  zich vrij snel identificeren met proper en geordend werken. In pilootzones werden standaarden uitgewerkt. Vervolgens werd stap voor stap de 5S-methodiek uitgerold. Om de voortgang te bewaken en mensen te blijven motiveren, worden systematisch rondgangen georganiseerd. De operatoren doen zelf de rondgang en zijn daardoor ook meer betrokken. Er wordt ook sneller ingegrepen en zaken worden opgelost. 5S binnen de pilootzones stimuleerde anderen om ook al aan de slag te gaan en te beginnen kuisen en schilderen (en hierbij stappen in het 5S proces overslaand). Soms moest getemporiseerd worden  om het proces te kunnen borgen.

Hefboom 2: Lean Daily Management System (LDMS)

LDMS staat voor dagelijks communiceren over operationele prestaties, acties en verbeteringen aan de hand van concrete en krachtige visualisaties. De ruggengraat van LDMS is een actief, werkbaar visueel bord dat voor de verschillende zones is ontwikkeld. Naast de kernrubrieken (veiligheid, kwaliteit, productiviteit…) is de centrale ruimte vrij voor interne communicatie. Die middenruimte is niet in detail uitgewerkt. Er zijn enkel algemene richtlijnen meegegeven zoals: geen mails in de vrije zone. De boodschap is dat de medewerkers alles verder zelf kunnen invullen. Rond de werking van LDMS, het bord, de overlegmomenten, de acties, worden ook audits uitgevoerd. Dit sluit aan bij wat CTB (het  moederhuis) als standaard hanteert. Er is een team samengesteld dat LDMS-checks uitvoert. De controles gaan niet enkel inhoudelijk over KPI's, maar ook over de manier van werken en presenteren tijdens de dagelijkse bespreking.

Veranderen, soms een lastige zaak

Danny Demuynck: “In het begin zag ik dat niet zitten. Ik had daar geen zin in. Ik heb dat toen ook letterlijk gezegd tegen Filip (Cauwels) en Gino (Van Landuyt) … Wat heeft er me doen keren? Toch wel zien dat we middelen kregen. Ik stond niet alleen. Het management was eigenlijk serieus betrokken.

Veranderen is lastig.

Het verleden speelt mee: veranderprogramma’s die onvoldoende geconsolideerd worden en uitdoven, wisselen van prioriteiten, complexe, corporate initiatieven die niet aarden, al deze elementen zorgen ervoor dat er heel wat scepsis aanwezig is rond (weer) een nieuw verandertraject. Ook leidinggevenden, supervisors en teamleiders, blijken terughoudend te zijn. Dit keren vergde heel veel moeite: werksessies organiseren, opleiding geven, op mensen inpraten, hen overtuigen. De ondersteuning door het Management is hierbij zeer belangrijk. Volgehouden  managementaandacht zorgt er voor dat de initiatieven in de eigen bedrijfsprocessen worden ingebed.

Bovendien zijn LDMS en 5S ook corporate aangestuurd:

• Iedereen voelt echt wel dat er een focus op gelegd wordt. Nu moet er specifiek gerapporteerd worden. Er zijn doelstellingen geformuleerd en er is een maandelijkse opvolging van de status van 5S en LDMS. De lokale directie is ook erg betrokken.
• Deze rapportering is meteen ook de basis voor communicatie met de medewerkers.
• De invoering gebeurt over alle vestigingen in de wereld.
• Tegelijkertijd is er lokale vrijheid bij de invoerwijze van de sturingselementen. Er is lokaal een eigen aanpak, met eigen middelen. 

Zo’n verandering invoeren blijft een leerproces. Wat zouden we nu anders doen? Filip Cauwels antwoordt:

• Anders prioriteiten stellen. De zones vastleggen heeft lang aangesleept. Dit had sneller gekund.Er werden drie pilootzones gekozen. Binnen die drie zones werd iedereen enorm bevraagd: onderhoudsmensen, machine-operatoren met een drukke productieplanning, projectwerk en dan nog een keer ondersteuning van 5S. Pas toen 1 zone in focus werd gebracht (Parts en Plastics) gingen de zaken echt vooruit.
• Met meer mensen en middelen vanaf de start zou er aan snelheid gewonnen zijn, ook in ondersteunende diensten, om een groter en sneller momentum te creëren.
• Versterken van de teamleaders. Eigenlijk was er aanvankelijk het idee om de LDMS meetings te laten leiden door mensen van de afdeling zelf. En liefst niet de teamleaders. Dit lukte niet overal. In verschillende zones is de rol dan toch aan teamleaders gegeven. Voor sommigen was dit een uitdaging: Spreken voor een groep, zorgen dat je tijdig dingen voorbereidt, op punt zet.Mensen hebben meer zelfvertrouwen gekregen. Voor die groep staan, dat is niet zo eenvoudig, dat werkt soms intimiderend. Door het verschillende malen te doen, ondersteund te worden door de supervisor en ervoor te zorgen dat de sfeer opbouwend blijft, zie je hen groeien.

Bij wie zit het eigenaarschap?

Filip Cauwels: “Eigenaarschap hebben we vooral bij de supervisors willen leggen. Met Danny, de coördinator, als coach rond het proces. In het begin was er wat weerstand tegen het bijnemen van extra taken zoals 5S. De supervisors probeerden alle inspanningen bij Danny te leggen. Dit was uiteraard niet de bedoeling. De supervisors werden opgeleid en gingen in de pilootzones aan de slag met hun operatoren. Ondanks het streven naar standaarden, werd toegelaten dat een afdeling op eigen tempo en met eigen tussenstappen groeide. Eén afdeling was bijvoorbeeld zelf al bezig met labelen en wachtte niet op de sjablonen die wij ontwikkelden. Voor 5S hebben operatoren meer en meer mee het eigenaarschap opgenomen. Doordat ze zelf de rondgang doen, zijn ze meer betrokken en wordt ook sneller zaken opgelost.” 

Momentum behouden

Danny De Muynck: “Omwille van druk op productie en kosten worden de inspanningen vandaag enigszins getemperd en draait 5S tijdelijk op een lager pitje. Tegelijkertijd moeten we er voor zorgen dat we niet achteruit gaan, dat wat ingevoerd is, behouden blijft. 

Rondgangen: de 5S-rondgangen in de 8 zones blijven doorgaan. 

Audits: periodieke audits houden het gebeuren scherp. Gemiddeld 4 à 5 audits per maand worden georganiseerd waardoor binnen de 2 maand elke zone opnieuw bezocht is. Het auditteam bestaat uit de coördinator, de verantwoordelijke van de afdeling, de plant manager, een verantwoordelijke van een andere afdeling en als het kan een operator. Qua zichtbaarheid kan dit tellen. Audits leiden tot acties.Een audit eindigt steeds met een score en met een lijst van aandachtspunten die op de LDMS-meeting wordt besproken en aangepakt.”

Hoe ervaren operatoren dit nu?

Filip Cauwels: “Je gaat nog altijd overtuigden hebben, onverschilligen en tegenwerkers. Maar je ziet wel een positieve verschuiving. Vaak zijn het medewerkers met minder verbondenheid met Roxell die het minst geïnteresseerd zijn. Finaal blijft het de opdracht van elke supervisor alle operatoren actief te betrekken, hun ideeën te erkennen en waarderen, de klussen en acties gelijk te verdelen over de hele ploeg, zodat het verhaal een verhaal van iedereen wordt, en niet van een supervisor die het eigenlijk té goed wil doen.”

Externe ondersteuning – De rol van Stanwick.

In dit verhaal, heeft Roxell beroep kunnen doen op externe ondersteuning. Wat is de toegevoegde waarde daarvan? In eerste instantie brengt Stanwick “buiten binnen”: theoretische inzichten, de omkadering en praktijkervaringen. In tweede instantie helpt Stanwick bij het implementeren. Als de chemie goed zit, versterkt de externe partij de boodschap van de leiding. De urgentie om echt te veranderen vergroot wanneer een buitenstaander hierbij betrokken wordt. Tegelijkertijd brengt Stanwick concrete verandervaardigheden bij en kan het bvb. het management wijzen op de valkuil van te directe betrokkenheid die mogelijks leidt tot micromanagement en het regelvermogen van de medewerkers te sterk inperkt.

Resultaten

Harde cijfers hebben we niet maar we weten wel dat de resultaten er zijn:

• Er wordt meer gecommuniceerd. Er komt heel veel feedback van de mensen.Problemen worden zeer snel gemeld. Ook al hebben we reeds heel veel verbeteringen doorgevoerd, toch zijn we niet altijd bij machte om heel snel te schakelen en problemen op te lossen. We moeten keuzes maken. Eerste prioriteit is alles wat rond veiligheid draait. Bij dit is het vooral de onderhoudsafdeling die onder druk staat
• Er zijn betere afspraken over orde en gebruik van de beschikbare ruimte, er zijn minder conflicten rond te delen werkmateriaal. We verliezen minder tijd met zoeken naar materiaal dat nu op zijn plaats ligt.
• Discipline is verhoogd. Structuur en heldere processen verhogen de stiptheid bij medewerkers: de LDMS-meeting wordt onmiddellijk na een pauze gehouden en dit zorgt ervoor dat iedereen stipt aan de borden komt.
• De medewerkers groeien. Wanneer medewerkers merken dat er naar hen geluisterd wordt en dat er middelen worden vrijgemaakt om zaken te verbeteren, dan verhoogt meteen hun betrokkenheid. Je helpt hen en dat waarderen ze. Investeren wanneer het goed gaat met het bedrijf loont ook voor de periodes waarin het minder gaat.