Méér dan oude wijn in nieuwe zakken?
Het valt in elk geval op dat elke auteur, elke organisatie en elke consultant die zich op dit terrein begeeft, mits enkele eigen klemtonen, telkens dezelfde kernprincipes gebruikt: het terug centraal stellen van het primaire kernproces en vervolgens het teamwerk rond dit proces organiseren met zoveel mogelijk autonomie en betrokkenheid en zo weinig mogelijk hiërarchie of afhankelijkheden.
Eén mythe moeten we alvast wél doorprikken: Het Nieuwe Organiseren is helemaal niet zo nieuw. Zelfsturende teams en de zogenaamde mini-company’s uit de Lean cultuur, waren al hip in de laatste decennia van de vorige eeuw. Ook Stanwick bouwde in die tijd al een ruime expertise op, wat in 2004 leidde tot de uitgave van het boek: “Sturen naar zelfsturing: bezielend ontwikkelen van een teamgerichte organisatie” van de hand van Nick Vanhalst, bestuurder van Stanwick.
Vier maatschappelijke trends die de “oude” organisatievormen uitdagen.
Wat wél zo is, is dat de nood aan deze andere manier van organiseren de laatste decennia wel verder toegenomen is en grosso modo, kunnen we daar 4 belangrijke trends voor aanwijzen:
- Organisaties opereren in omgevingen met steeds meer volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VOCA). De wendbaarheid die dat vereist, kan vanaf een bepaalde schaal niet meer gegarandeerd worden door een beperkt groepje “denkers” (management) die de ideeën genereert en dan controle uitoefent op de uitvoering door een grote groep “doeners”. In zo’n omgevingen heb je de gemeenschappelijke intelligentie en betrokkenheid nodig van alle medewerkers, elk met hun eigen voelsprieten voor hun eigen stukje van die steeds sneller veranderende en steeds disruptievere omgeving.
- In Vlaanderen tiert de term “werkbaar werk” intussen welig, vooral gevoed door de combinatie van de steeds hogere pensioenleeftijd en de steeds grotere groep langdurig zieken ten gevolge van burn-out en soortgelijke psychosomatische aandoeningen. Al te vaak leidt dit tot de simplistische kortetermijnoplossing om de taakeisen voor deze rollen of individuen te verlagen. Op de lange termijn is dit niet altijd de juiste aanpak: noch voor het individu, voor wie een gebrek aan uitdaging kan leiden tot apathie, noch voor de organisatie, voor wie zulke verminderde prestaties op langere termijn vaak niet wenselijk zijn. Academici als Karasek en de moderne sociotechniek hebben aangetoond dat het vaak interessanter is om (minstens ook) het regelvermogen te vergroten met aangepaste steun en de juiste mate van autonomie. Als we de mensen kunnen versterken zodat ze hun uitdagend werk wel zelf kunnen realiseren, leidt dit tot een hogere betrokkenheid en minder uitval.
- Vele bedrijven klagen over het gebrek aan discipline bij hun instromende jonge medewerkers. Ze luisteren niet meer en doen niet meer zomaar wat er van hen wordt gevraagd. Maar kan je het hen kwalijk nemen? Deze Generation Z is niet langer opgevoed en onderwezen aan de hand van “zitten, zwijgen en luisteren”. Integendeel, ze werden als kind al heel vroeg gestimuleerd om zelf verantwoordelijkheid te nemen en zelfstandig kennis te verwerven via groeps- en projectwerk. Je kan van hen niet verwachten dat ze nu de fabriekspoorten binnenwandelen om daar gedisciplineerd uit te voeren wat een ander, de manager, de ingenieur of de ancien, voor hen heeft uitgedacht. Ze willen mee vorm geven aan hun job zoals ze mee vorm mochten geven aan hun leertraject. In de War for Talent, die in sommige sectoren al bezig is maar weldra wereldwijd zal woeden, zullen organisaties hun medewerkers enkel kunnen aantrekken en behouden door in te zetten op betrokkenheid. Enkel wie zich echt betrokken voelt bij de beslissingen rond zijn job, zal deze gedisciplineerd mee uitvoeren.
- Bovendien is omwille van de VOCA-omgeving (zie 1) en de communicatietechnologie, ook de organisatie zelf erg complex geworden: er stroomt zoveel informatie in rond, dat de klassieke piramide die informatie niet verwerkt krijgt. Organisaties kreunen onder onnoemelijk veel emailverkeer en meetings om alle betrokken afdelingen en teams bij een proces geïnformeerd en gealigneerd te houden. Deze onderlinge afhankelijkheid van de verschillende afdelingen werkt vaak vertragend, verlammend en frustrerend. Organisaties zoeken daarom naar nieuwe structuren, waarin de afhankelijkheden en de benodigde interacties tussen afdelingen kunnen verminderd worden. De oplossing ligt vaak in het bouwen van polyvalente teams rond kernprocessen, in plaats van de klassieke organisatie in specialistische silo’s.
Van een hype naar een organisatievorm met bewezen track record
Alle vier trends lijken duurzaam en zijn de afgelopen decennia enkel maar belangrijker geworden. Ze hebben er samen voor gezorgd dat steeds meer organisaties rond dit thema zijn beginnen experimenteren. Al deze cases hebben weer voor nieuwe literatuur gezorgd, die op hun beurt weer anderen hebben geïnspireerd om zelf te gaan experimenteren. De hype is dus niet helemaal nieuw, maar de kennis en expertise in dit domein is intussen wel flink geëvolueerd en heeft intussen haar succes en potentie bewezen.
Stanwick heeft in al die jaren een ruime expertise opgebouwd in het ontwerpen van organisaties en het ontwikkelen van zelfsturende teams. Bovendien hebben we “Senior Consultants in Innovatieve Arbeidsorganisaties”, gecertifieerd via de UAMS en Flanders Synergy vzw, waar we als ambassadeurs ook continu kennis en expertise uitwisselen met andere organisaties die in dit domein actief zijn. Met alle recente nieuwe inzichten vernieuwden we recent ook ons TAO-model (Teamwerk – Autonomie – Organisatie) tot een nieuwe TAO 2.0. Met dit instrument kunnen we snel een analyse maken van uw organisatie en samen zoeken naar waar de verbetermogelijkheden liggen.
