Het wordt duidelijker als we inzien dat autonomie hier een gewenste eigenschap van een team betreft en niet van het individu. Wat ons nu precies naar de wens tot teamautonomie leidt in het Nieuwe Organiseren is het streven naar het opheffen van de scheiding tussen denken en doen en van vakjesdenken. Doorgedreven specialisatie, scheiding tussen denken en doen (tussen het management en “de vloer”), en standaardisatie hebben decennia lang ons organisatiedenken bepaald. De principes zijn bedacht en gepropageerd door grote organisatiedenkers als Adam Smith, Frederick Winslow Taylor en Henry Ford. Hun principes hebben de industriele revolutie voortgestuwd en ons de welvaartsmaatschappij gebracht.
In de huidige markt en wereld vol onzekerheid, volatiliteit, en snelle veranderingen botsen deze principes echter op hun beperkingen. We kunnen onze medewerkers niet langer als uitvoerders met een gespecialiseerd en beperkt takenpakket beschouwen, die het denken aan het management moeten overlaten. Iedereen in de organisatie wordt namelijk geconfronteerd met de toenemende complexiteit en continue veranderingen. We moeten samenwerken om onze brainpower te maximaliseren. Onze teams van medewerkers moeten zelf snel problemen kunnen oplossen, en dit zonder lange escalaties doorheen verschillende managementlagen. Ze moeten ook snel kunnen inspelen op allerhande veranderingen en variaties in hun opdrachten, zonder steeds afhankelijk te zijn van de hulp van ondersteunende diensten of van het management .
We hebben dus teams nodig die snel en adequaat kunnen reageren op veranderingen. Dit kunnen we maar bereiken door het verhogen van de autonomie van de teams. Dit houdt onder andere in:
- Het streven naar het minimaliseren van de afhankelijkheden van het team t.a.v. andere teams, ondersteunende diensten en hierarchie.
- Zorgen dat het team een zo compleet mogelijk takenpakket heeft, en dit door niet enkel het "doen" (uitvoerende taken) maar ook het "denken" (voorbereidende, organiserende, & ondersteunende taken) te integreren in het team.
- Waakzaam zijn over het feit dat mensen de nodige competenties moeten hebben om flexibel te kunnen inspelen op de wisselende behoeften in het team. Het gebruik van een competentiematrix kan hierbij een hulp zijn. Flexibiliteit in de taakinhoud wordt als normaal ervaren.
- Ervoor zorgen dat teams een afgerond werkdomein hebben met hoge samenhang van activiteiten. Liefst hebben ze hierbij een herkenbare bijdrage aan ons primair proces en/of de (interne) klant.
- Duidelijke en snelle informatiedoorstroming naar het team. Visueel management is hierbij een belangrijk hulpmiddel. Hierdoor kunnen de medewerkers zelfstandig hun resultaten opvolgen, zelf verbeteringen bepalen en uitvoeren.
Stanwick heeft een ruime expertise opgebouwd in het ontwerpen van organisaties en het ontwikkelen van autonome. Bovendien hebben we “Senior Consultants in Innovatieve Arbeidsorganisaties”, gecertificeerd via UAMS en Flanders Synergy vzw, waar we als ambassadeurs ook continu kennis en expertise uitwisselen met andere organisaties die in dit domein actief zijn. Met alle recente nieuwe inzichten vernieuwden we recent ook ons TAO-model (Teamwerk – Autonomie – Organisatie) tot het nieuwe TAO 2.0. Met dit instrument kunnen we snel een analyse maken van uw organisatie en samen zoeken naar waar de verbetermogelijkheden liggen.
