Er zijn heel wat boeken geschreven, ook door Patrick Lencioni zelf, over hoe leiders kunnen leiden om hun organisatie zo gezond mogelijk te maken en te houden. Toch realiseert Lencioni zich dat ondanks alle literatuur, best practices en tips & tricks niet elke leider slaagt in het bereiken van een gezonde organisatie. Lencioni ging opzoek naar de reden hiervoor en kwam uit bij de motieven van een individu om een leider te worden.
Lencioni focust op 2 fundamentele motieven waarom iemand een leidinggevende rol opneemt
- Service – Het geloof dat leiderschap een verantwoordelijkheid is en daarbij dus ook een ervaring is die moeilijkheden en uitdagingen met zich meebrengt. De rol van leiderschap is er één van dienen en sturen.
- Reward – Leiderschap als een prijs voor de jaren van hard werken. Rol van leider is aantrekkelijk en wordt opgenomen door de aandacht, status, macht en geld dat er mee gepaard gaat.
Wanneer leiders leiden gemotiveerd door persoonlijke beloningen zullen ze de onaangename situaties en activiteiten gepaard met leiderschap negeren. Ze willen vooral dat hun rol gemakkelijk, handig, gelegen en leuk is. Verantwoordelijkheden die enkel bij de leider liggen zullen hierdoor niet opgenomen worden en dat leidt bij de mensen die ze aansturen tot gebrek aan richting, begeleiding en bescherming. Op de lange duur zal de volledige organisatie hieronder lijden.
We zetten kort de 5 meest voorkomende verantwoordelijkheden die een reward centered leider zal negeren op een rij.
- Ontwikkelen van het leadership team: vaak gedelegeerd door de leider naar HR. Als de leider van het leadership team niet inziet dat ontwikkeling van het team belangrijk is dan draagt het leadership team dit ook niet uit in hun teams. De teams zullen hierdoor niet effectief te werk gaan.
- Managen van zijn of haar team: het aansturen van managers, op individueel vlak, die rapporteren aan hen is vaak een strijd voor reward based leiders. Het managen van ondergeschikten gaat over richting geven, alignen met het executive team, identificeren van potentieel en hindernissen, het coachen van hen als leiders zodat ook zij kunnen slagen als leider in hun team. Het vertrouwen van jouw team is geen excuus om ze niet te begeleiden. Een vaak gehoord excuus hier is dat de leider niet wil micro managen maar begeleiden is far from micro managen.
- Aangaan van moeilijke en oncomfortabele gesprekken: het benoemen van issues binnen zijn/haar team en in de organisatie. Iedere leider heeft momenten waar hij/zij liever omheen zou lopen maar het zijn net deze momenten die een verschil betekenen voor het succes van jouw organisatie.
- Leiden van een goede meeting: meetings blijven de meest onpopulaire activiteit in een bedrijf. Nochtans zijn meetings de setting en de arena waar leiders belangrijke beslissingen maken over budget, strategie, visie, focus, prio, … Kan er een meer kritische, centrale en noodzakelijke activiteit zijn in een organisatie dan een meeting?
- Constant en herhaaldelijk communiceren naar de werknemers: de hoeveelheid van communicatie die noodzakelijk is om een boodschap over te brengen wordt te vaak onderschat. Studies zeggen dat een boodschap tot 7 keer gehoord moet worden door werknemers vooraleer ze geloven dat hun leadership team er serieus over is. De CEO wordt CRO = Chief Reminding Officer.
Bie Delodder
