Waarom Finance & Opex hand in hand gaan

We duiken meteen in een klantencase om dit te illustreren: de afvullijn van een voedingsbedrijf was in drie maanden tijd ongeveer 6% efficiënter geworden. De initiële doelstelling werd daarbij zelfs overtroffen. Toch was dit geen succesvol verbeterproject. Operationeel was de doelstelling wel bereikt, maar de verwachte bedrijfswaarde bleef uiteindelijk uit.

De aanpak zelf was nochtans grondig. Op basis van data werden de grootste verliezen geïdentificeerd en twee gerichte verbetertrajecten opgezet: één rond korte stops en technische storingen, en één rond standaardinstellingen. Onderdelen werden aangepakt, operatoren en technische medewerkers kregen de nodige training en ervaringen van andere fabrieken met vergelijkbare machines werden meegenomen. Voor de instellingen werden operatoren en leidinggevenden samengebracht om nieuwe standaarden vast te leggen. 

Toch leidde het positieve resultaat niet tot bijkomende, verkoopbare output. De bottleneck bevond zich nl. niet aan de afvullijn, maar vroeger in het productieproces. De lijn kon wel meer verwerken, maar kreeg uiteindelijk niet meer product aangeleverd. De lokale OEE verbeterde dus, zonder dat het bedrijf als geheel meer kon produceren.

Deze case toont waarom een operationele verbetering nooit alleen mag worden beoordeeld op de KPI die binnen het project werd gekozen. Er moet altijd een vertaalslag worden gemaakt naar de waarde voor de volledige onderneming.

Want wat levert de verbetering werkelijk op? Meer verkochte output, lagere kosten, minder voorraad, een uitgestelde investering of een lager risico?

Een projectdoelstelling mag daarom niet eindigen bij ‘de OEE verhogen’. Ze moet ook benoemen via welke weg die verbetering waarde zal creëren. Anders ontstaat het risico dat verschillende afdelingen elk hun eigen prestaties verbeteren, terwijl de winstgevendheid of financiële slagkracht van de onderneming in zijn geheel nauwelijks verandert.

Van operationele prestatie naar financiële waarde

Daar komt de financiële afdeling uiteindelijk in beeld. Niet als controlefunctie die achteraf berekent of een project wel voldoende heeft ‘opgebracht’, maar als een bijkomend perspectief om vooraf beter te begrijpen welke waarde we proberen te creëren. Daar waar de Accounting hoofdzakelijk terugkijkt en achteraf registreert wat er gebeurd is, kijkt Finance net vooruit: hoe zetten we het beschikbare geld in en welke toekomstige waarde verwachten we daarmee te creëren?

Net daar raakt Finance aan Operational Excellence. Een operationele verbetering kan immers op verschillende manieren waarde creëren. Meer output aan de bottleneck kan extra omzet opleveren, minder uitval verlaagt de kosten en vrijgemaakte capaciteit kan een investering uitstellen. 

Maar waarde verschijnt niet alleen in de winst-en-verliesrekening. Ook de manier waarop een onderneming haar middelen gebruikt en hoe snel geïnvesteerd geld opnieuw in cash wordt omgezet, is belangrijk. Hoe lang blijft materiaal in voorraad? Hoe snel betaalt de klant? Hoe efficiënt worden assets gebruikt om omzet te genereren? Ook dat zijn vragen over productiviteit, maar bekeken door een financiële bril.

Dit brengt ons bij het concept ‘working capital’.

Wanneer cash vastzit in het proces

Een onderneming geeft doorgaans geld uit voordat ze zelf betaald wordt. Ze koopt materialen, houdt die in voorraad, verwerkt en verkoopt ze en wacht vervolgens op de betaling van de klant. Tijdens die cyclus zit cash vast in de operationele werking.

Working Capital = voorraad + handelsvorderingen − handelsschulden

De periode tussen het betalen van de leveranciers en het ontvangen van klanten noemen we dan de ‘funding gap’. 

Funding Gap = voorraaddagen + betalingstermijn klant – betalingstermijn leverancier

Hoe langer materialen in de keten blijven en hoe later klanten betalen, hoe meer geld de onderneming zelf moet voorfinancieren. Daardoor kan zelfs een winstgevend bedrijf met een sterk product in moeilijkheden komen wanneer er onvoldoende cash beschikbaar is.

Working capital maakt de verbinding tussen Operations en Finance bijzonder tastbaar. De financiële afdeling ziet hoeveel geld in het proces vastzit. Operations, Supply Chain, Sales en Procurement bepalen voor een groot deel waarom dat zo is — en waar die cash opnieuw kan worden vrijgemaakt.

Working capital verbeteren is teamwork

Bij één van Stanwicks andere klanten wilde een productiebedrijf het werkkapitaal verlagen met een bedrag gelijk aan 6% van de twaalfmaandsomzet. Zo kon cash worden vrijgemaakt voor groei en investeringen, zonder daarvoor evenveel bijkomende financiering nodig te hebben.

De eerste hefboom waren de handelsvorderingen. De opvolging van openstaande facturen werd verbeterd door technische aanpassingen in de software en betere afspraken tussen Sales en Finance. Laattijdige betalingen zijn immers niet altijd het gevolg van onwillige klanten. Ook foutieve facturen, onduidelijke voorwaarden of een gebrekkige opvolging kunnen ervoor zorgen dat cash later binnenkomt.

Vervolgens werden de handelsschulden onderzocht. Voor belangrijke leveranciers werd bekeken of betalingstermijnen konden worden verlengd. Daarvoor waren onderhandelingen met zowel leveranciers als kredietverzekeraars nodig.

De derde hefboom was voorraad. Leveringen werden beter afgestemd op concrete productieruns. Voor bepaalde halffabricaten werd een supermarktprincipe ingevoerd, waarbij materialen op basis van het werkelijke verbruik werden aangevuld. Daardoor bleef de bevoorrading verzekerd, terwijl minder voorraad nodig was en het risico op veroudering daalde.

Wat op de balans als één financieel cijfer verschijnt, bleek dus het resultaat van beslissingen binnen Sales, Procurement, Supply Chain, Operations, IT en Finance.

Finance maakte zichtbaar waar cash vastzat en welke verbeteringen de grootste financiële impact konden hebben. De operationele en commerciële afdelingen moesten die waarde vervolgens gaan realiseren.

Bedrijfswaarde als gezamenlijk doel

Finance en Operations bekijken dezelfde onderneming dus vanuit een ander perspectief.

Operations ziet machines, materiaalstromen, doorlooptijden, verstoringen en voorraden, daar waar Finance kosten, cash, rendement en financieringsbehoeften ziet.

Wie alleen naar de financiële cijfers kijkt, ziet wel het resultaat, maar niet de operationele oorzaken. Wie alleen naar operationele KPI’s kijkt, ziet mogelijk een verbetering zonder te weten hoeveel waarde ze werkelijk voor de onderneming creëert.

De combinatie van beide perspectieven is dus nodig om tot betere keuzes te komen.

Dat betekent niet dat ieder verbeterproject uitsluitend op financiële winst moet worden afgerekend. Veiligheid, kwaliteit, compliance, medewerkers en klantentevredenheid kunnen op zichzelf voldoende redenen zijn om in te grijpen.

Maar wanneer een project waarde moet creëren, moet duidelijk zijn waar die waarde ontstaat en hoe ze zichtbaar wordt: als winst, cash, bijkomende capaciteit, een vermeden investering of een lager risico. Wanneer Operations en Finance dezelfde bedrijfswaarde voor ogen hebben, maakt Operational Excellence echt impact.

Heb je graag ondersteuning bij je Operational Excellence-traject? Neem dan contact op.

Meer achtergrond rond de expertise Operational Excellence.  

Ontdek ons Operational Excellence trainingsaanbod.  

Ontdek recente OPEX cases.