Toolbox

Business & operational excellence

Lean
toolbox

Lean

Lean’ is geen doel op zich. ‘Lean’ is de naam van de business-strategie voor het optimaal organiseren én continu verbeteren van alle activiteiten binnen een organisatie. Het streeft naar hoogstaande kwaliteit, lage kostenbetrouwbare en korte levertijden, met een minimum aan middelenLean is dus van toepassing op zowel productie (Lean Manufacturing), administratie (Lean Office), als de end-to-end supply chain (Lean Supply Chain, Lean Warehouse). 

De 5 kernprincipes van Lean zijn:  

  1. Definieer ‘waarde’ vanuit het klantperspectief: wat is waarde voor de klant? Waarvoor wil de klant betalen?
  2. Identificeer alle nodige stappen om het product te ontwerpen, bestellen & produceren over de volledige ‘waardeketen’ (value stream) (via ‘Value Stream Mapping’ of VSM).
  3. Implementeer ‘Flow’: produceer het juiste volume volgens de vraag van de klant, met de juiste kwaliteit binnen de afgesproken levertermijn door elimineren van niet-waarde toevoegende activiteiten.
  4. Maak alleen datgene dat gevraagd is door de klant, werk volgens het Pull-principe. 
  5. Streef naar perfectie door verliezen continu te elimineren. Werk niet harder, maar slimmer! 

Het Lean systeem bestaat uit een groot aantal slimme technieken. Kern is vooral om ze gericht in te zetten, cherry-picking is dus niet genoeg. Zie hieronder alvast een greep uit de ‘Lean bouwstenen’ die we vanuit Stanwick  inzetten in productie, onderhoud, office, warehouse, supply chain, ...:  

  • Systematisch plannen: One-piece-flow – FIFO – Supermarkt - Kanban - One Point Scheduling - Planningswiel - Lijnbalancering – Productienivellering (Heijunka) – Mixed Modelling – Value Stream Mapping
  • Systematisch werken: Single Minute Exchange of Dies (SMED) – Standaard werk – Poka Yoke – 5S – Visueel Management – Andon – Cell layout
  • Systematisch ontwerpen: 3P (Production Preparation Process)
Six Sigma
toolbox

Six Sigma

Six Sigma is een probleem oplossingsmethodologie die helpt om defecten te elimineren en om variatie in processen te verminderen. Op die manier kunnen substantiële kostenbesparingen, kwaliteitsverbeteringen en verhoogde klanttevredenheid gerealiseerd worden. Er wordt gebruik gemaakt van het DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve and Control) stappenplan, dat in elk van de stappen concrete tools aanreikt om product- en procesproblemen op te lossen vanuit een filosofie van “meten is weten”.

Procesproblemen – zoals kwaliteit, productie- of afvalproblemen – dienen op een systematische manier te worden aangepakt door gebruik te maken van de principes van projectmanagement.

De “Define” fase omvat volgende onderwerpen:

  • Project charter met een duidelijke definitie van het probleem, de samenstelling van het team en een identificatie van de belanghebbenden (“stakeholders”).
  • Process mapping vb. value stream mapping, process flow diagrammen, SIPOC (supplier - input – process - output – customer).
  • Bevragen van de interne en/of externe klantenvereisten (voice of the customer) om de kwaliteitseisen te kwantificeren (CTQ: critical to quality).
  • Definiëren van de projectdoelstellingen.

In de “Measure” fase worden de omvang en de huidige staat van het probleem in kaart gebracht.

  • Nagaan of het meetsysteem geschikt is om juiste metingen te doen (Gage r&R).
  • Identificeren van de belangrijkste invloedsfactoren door “funnelling”:
    • Feiten gedreven funnelling: IS-IS NOT, pivot tables, data analytics
    • Opinie gedreven funnelling: priority matrix, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
  • Verzamelen van bijkomende data over de invloedsfactoren.
  • Visualiseren van de huidige staat van het probleem door vb. Pareto en time series plots, procescontrole kaarten en process capability indices.

In de “Analyse” fase worden de invloedsfactoren verder onderzocht om de echte grondoorzaken te vinden.

  • Productie-, kwaliteit gerelateerde problemen maken gebruik van root cause analysis tools.
  • Tijds- of afvalgerelateerde problemen maken gebruik van lean tools.

In de “Improve” fase worden potentiële oplossingen voor de grondoorzaken gezocht.

  • Zoeken van mogelijke oplossingen vb. door brainstorming.
  • Selecteren van de beste oplossingen gebruikmakend van een beslissingsmatrix gebaseerd op kost, impact, risico en/of andere relevante criteria.
  • Implementeren van de oplossingen gebaseerd op een gedetailleerd implementatie plan en een stapsgewijze “pilot” aanpak.
  • Starten met het opvolgen van het effect van de oplossingen.

In de finale “Control” fase van de DMAIC-aanpak worden de oplossingen geborgd in de organisatiesystemen zodat men niet terugvalt in de oude manier van werken.

  • Opstellen van goede documentatie en werkinstructies.
  • Training geven aan de betrokken werknemers.
  • Opvolgen van de resultaten (statistical process control).
  • Opstellen van een Proces controleplan en/of Kwaliteitscontrole plan.

Na de “Control” fase, is het project afgerond. Het is van uiterst belang om dan na te denken over de manier van werken en om “lessons learned” bij te houden voor toekomstige projecten.

Root Cause Analysis
toolbox

Root Cause Analysis

Root Cause Analysis (RCA) is het hart van alle probleemoplossing methodologieën zoals 8D (voor klachtenbehandeling), DMAIC (voor complexere product- of procesproblemen), SORA (Symptoom-Oorzaak-Remedie-Actie voor eenvoudige problemen op de werkvloer).

Alle methodologieën, of ze 4, 5, 8 of 20 stappen bevatten, hebben als filosofie gemeen dat de grondoorzaak van een probleem moet gevonden worden om te vermijden dat voorgestelde oplossingen slechts symptoombestrijding zijn.

Naast de twee traditionele tools voor RCA (1,2), hebben er twee andere (3,4) ook hun belang bewezen.

De "5 Why’s"

Men stelt zich 5 keer de vraag “Waarom?” om zo de dieperliggende oorzaak te vinden. The 5 Why’s is zeker van toepassing voor werkvloer-gerelateerde relatief kleine problemen in combinatie met organisatorische probleempjes. Bij moeilijkere technische, proces- of product-gerelateerde problemen komt men meestal niet verder dan de 1ste Why en wordt de oorzaak niet gevonden. Dan is het de beurt aan de IS-IS NIET methodologie, die verder besproken wordt.

“Oorzaak en gevolg” diagram

Er wordt in groep gebrainstormd over mogelijke oorzaken, de oorzaken worden in klassen verdeeld zoals o.a. Man, Machine, Materiaal en Methode. De oorzaken worden geplaatst in een zogenaamd visgraat diagram of Ishikawa diagram. Door het gemak van toepassen heeft de methodologie zijn nut bewezen en is die zeker ook bruikbaar in een omgeving met weinig gegevens over een proces, bv. bij ontwikkeling van een nieuw product/proces.

De beperkingen van het Ishikawa diagram zijn:

  • De voorgestelde grondoorzaken zijn gebaseerd op opinies in plaats van feiten.
  • Interacties tussen oorzaken zijn moeilijk te visualiseren.
  • Veranderingen aan processen komen weinig of niet aan bod.

Er ontstaat een waslijst van “potentiële” grondoorzaken. De selectie van de meest waarschijnlijke grondoorzaak gebeurt via scoren, wat neerkomt op “problem solving by democracy”. Het is Stanwick’s ervaring dat in veel gevallen de echte grondoorzaak zelfs niet in het diagram voorkomt!

De IS-IS NIET tool

De IS-IS NIET tool (CH.Kepner, B. Tregoe, 1965) focust op wat het probleem zelf als feiten aanreikt. “Let the problem and the data do the talking, not the engineers”.

Feiten worden verzameld over 4 dimensies: Wat, Waar, Wanneer en Hoeveel het probleem zich voordoet (“IS”), maar ook over Wat, Waar, Wanneer en Hoeveel men zou verwachten dat het probleem zich voordoet maar om een of andere reden is dit niet zo (“IS NIET”). Uit de vergelijking tussen de IS en IS NIET situaties ontdekt men verschillen die in combinatie met veranderingen de werkelijke oorzaken van het probleem vormen. Zo kan men mechanismen vinden waarom het probleem zich zo, daar, dan en in die mate voordoet (de “IS” kolom), maar ook waarom het probleem zich niet anders, niet elders, niet op een ander verwacht tijdstip en niet in die mate voordoet (“IS NIET”). Stanwick heeft deze tool 10-tallen keren toegepast, waarbij soms verrassend snel (< 2uur) de oorzaak gevonden wordt van problemen die al dagen, weken, maanden aanslepen.

Statistische tools

Sinds de opkomst van de 6-sigma methodologie heeft het toepassen van statistische tools bij het vinden van de grondoorzaken van problemen enorm aan belangstelling ingewonnen. Enkele van die tools zijn 2-sample-t, Anova, Regressie, Design of Experiments, Principal Components Analysis …

OPEX assessment
toolbox

OPEX assessment

Elk traject in Operational Excellence (OPEX) starten we met een assessment van de huidige situatie. Zo blijft het OPEX-verhaal geen theoretische oefening, maar kan er vanuit de specifieke context van het bedrijf gehandeld worden. Met andere woorden: we vertrekken vanuit de praktijk van vandaag om samen met jou te beraadslagen over welke implementatiestappen het beste resultaat garanderen. En daarbij helpt het om vanuit een extern standpunt en expertise te kijken naar de huidige manier van werken.   

Voor ons is een assessment een doorgedreven analyse van de huidige situatie waarin het bedrijf zich vandaag bevindt. Het heeft als doel om:

  1. de huidige situatie goed te begrijpen
  2. het verbeterpotentieel juist in te schatten
  3. een toekomstvisie en actieplan op te stellen.

Hierbij kijken we niet enkel naar het proces, maar ook naar de mensen in het proces en de achterliggende systemen. Want deze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het langetermijneffect van de verbetering is immers rechtstreeks gerelateerd aan de kwaliteit van de oplossing, de acceptatie van de mensen voor deze oplossing en de borging in de bestaande systemen. 

Inhoudelijk is ons assessment gebaseerd op 4 pijlers:  

  1. Observaties helpen ons om snel een beeld te vormen van het reilen en zeilen in de organisatie.  Op basis van deze observaties maken we vaak een Value Stream Map of een andere proces map om de opgedane kennis te kunnen delen. 
  2. Interviews met de sleutelfiguren in de organisatie zijn uitermate belangrijk omdat we hier niet alleen de kennis en inzichten meekrijgen van de eigen medewerkers, maar ook input vergaren rond de mensen in het proces. 
  3. Data-analyse dient ter ondersteuning van de observaties en interviews en heeft als voornaamste doel om verbeterpotentieel te kwantificeren. Daarnaast geeft het ook een eerste beeld over de gebruikte (IT-)systemen. 
  4. Specifieke opvolging wordt gedaan waar nodig. Gekende pijnpunten worden in diepte geanalyseerd om onmiddellijk de opbrengst in te schatten en oplossingen aan te reiken. 
OPEX Stanwick

Door onze drive voor resultaten zijn we het aan onszelf verplicht om te beginnen met een analyse van de huidige situatie. Want hoewel elke actie of tool in Operational Excellence een verbetering teweeg brengt, is het toch vooral de juiste combinatie en volgorde van verbeterinitiatieven die het succes van een OPEX-traject bepalen. Daarom durven we na een assessment ook garanties geven over het langetermijneffect van jouw OPEX-verhaal. 

OPEX Stanwick
Dashboard
toolbox

Dashboard

Een Dashboard geeft je een visueel eenvoudig en aantrekkelijk overzicht van een reeks goed gekozen Key Performance Indicators (KPI’s), aangevuld met bijkomende relevante data. Wanneer een team de data “ziet”, stimuleert dit het denkproces wat finaal leidt tot nieuwe inzichten. 

Dit dashboard stelt je in staat om

  • KPI’s makkelijk op te volgen.
  • scenario’s te analyseren.
  • toekomstige problemen te voorspellen.

en maakt het de ideale tool om objectief een vinger aan de pols te houden en beslissingen te nemen.  

Het dashboard wordt steeds dynamisch opgesteld zodat de gevisualiseerde data makkelijk naar wens kunnen aangepast worden. Ook wordt het bij voorkeur steeds gekoppeld aan een interne dataset, waardoor het eenvoudig kan geüpdatet worden wanneer er nieuwe data beschikbaar zijn.  Het is ook mogelijk om verder te gaan modelleren met de data, waardoor ook bepaalde invloedsfactoren aanpasbaar gemaakt worden. 

Dashboards kennen een groot aantal toepassingsmogelijkheden. Hieronder alvast enkele die we vanuit Stanwick reeds hebben toegepast: 

  • Investeringsanalyse (CAPEX-analyse) 
  • Procesanalyse 
  • Procesopvolging 
  • Impact van verbeteracties analyseren 
  • Value Stream Mapping (VSM) 
  • Optimalisatie vraagstukken 
  • Sales & Operations Planning (S&OP) 
  • Visual Management 
  • Projectportfolio  
  •  
Quick Response Manufacturing
toolbox

Quick Response Manufacturing

QRM kan vooral een rol spelen in bedrijven met een grote variëteit in producten, relatief kleine series en een sterk variabele vraag. De overkoepelende focus ligt immers op het reduceren van doorlooptijd in alle fasen van de productie- en kantooroperaties producten sneller op de markt brengen en u helpen te concurreren in een snel veranderende marktomgeving.  

Quick Response Manufacturing (QRM) is de naam van een bedrijfsbrede strategie, ontwikkeld door Dr. Rajan Suri, die prioriteit geeft aan het verminderen van doorlooptijd in alle aspecten van de bedrijfsvoering. QRM is een aanvulling op andere verbetermethodes, zoals Lean en Six Sigma. 

QRM is gebaseerd op vier kernbegrippen

De kracht van tijd: MCT 

De MCT (Manufacturing Critical Path Time) is binnen QRM dé belangrijkste performantieparameter die alle verschillende deeltijden, vanaf het plaatsen van een bestelling tot levering bij de klant, samenbrengt en visualiseert en zo de grootste hefbomen voor doorlooptijdverbetering zichtbaar maakt. 

Organisatiestructuur: autonome cel 

QRM transformeert traditionele afdelingen in een netwerk van QRM-cellen die in het hele bedrijf worden toegepast, met eigenaarschap en autonoom teamwerk als ondersteunende factoren.  

Systeemdynamiek: vrije capaciteit 

Door inbouwen van reservecapaciteit (via meestal kleine investeringen) en het sturen op benutten van vrijgekomen capaciteit (via POLCA-kaarten) wordt de systeemdynamiek (interacties tussen materialen, mensen en machines) georganiseerd in functie van minimale doorlooptijd. 

Organisatiebrede applicatie 

Omdat QRM een bedrijfsbrede strategie is, omvat het naast de werkvloer ook materiaalplanning, inkoop- en supply chain management, magazijnbeheer, kantooractiviteiten en ontwikkeling van nieuwe producten.

Total Productive Maintenance
toolbox

Total Productive Maintenance

Een uitdrukking die meer dan ooit hét probleem van productie-en verwerkingsbedrijven omvat: “Hoe plan en voorkom je ongeplande stilstanden van je machinepark?” Een periodiek preventief onderhoudsplan dringt zich op. Hiervoor is TPM (Total Productive Maintenance) dé methode bij uitstek met als doel: 

  • Geen ongeplande stilstanden meer. 
  • Geen productafwijkingen meer. 
  • Geen veiligheidsincidenten meer. 

TPM brengt onderhoud naar de voorgrond als een noodzakelijk, vitaal onderdeel van de business. Productie & onderhoud gaan als het ware een partnership aan. Het preventief en routineus onderhoud wordt de verantwoordelijkheid van de mensen die dagelijks aan de machine staan, waardoor brandjes blussen verleden tijd wordt. Hierdoor komt tijd vrij voor de onderhoudstechnici om zich te focussen op hoofdoorzaakanalyse, optimalisatie & innovatie van het machinepark. 

TPM creëert een efficiëntere werkplaatsorganisatie welke veiligheid, kwaliteit, productiviteit & betrokkenheid verhoogt! 

TPM succesvol implementeren gebeurt via de volgende hefbomen 

  • Meten & verhogen van de OEE (Overall Equipment Effectiveness) 
    • Op basis van deze meting worden gericht de juiste & belangrijkste oorzaken van niet-produceren aangepakt 
  • Uitschakelen van ‘brandjes blussen’ (reactief of storingsonderhoud) door het invoeren van  
    • een effectief, gestructureerd preventief én predictief onderhoudssysteem. 
  • Actief beheren van machines/processen, met onderhoudsvrije machines/processen als doel 
    • gericht op het verlengen van de levensduur van de machines 
    • via asset reliability management (FMEA), inclusief reliability engineering 
    • via condition monitoring en predictive data-analyse 
    • via spare part (stock) management, supplier management, cost- & budget-management, energy management  
  • Uitbouwen van een effectiever én efficiënter onderhoudsteam  
    • via skill- & competence-management, actief gebruik van root cause analyse, standaard werk, werkplekorganisatie 
  • Invoeren van autonoom onderhoud 
  • Streef voortdurend naar perfectie – verbeter continu - werk niet harder, maar slimmer! 
Strategy Development & Deployment
toolbox

Strategy Development & Deployment

Strategy Deployment is een proces om de visie en strategie van uw organisatie systematisch te implementeren. Sleutels tot succes zijn een duidelijke focus bepalen, prioriteiten kiezen, consensus bouwen rond kritische doelstellingen en een duidelijke, motiverende doorvertaling in de hele organisatie.

Door te focussen op wat belangrijk is om future-proof te worden, creëert u meer transparantie in communicatie en mobilisatie van uw medewerkers. Zichtbare meetmomenten valoriseren de inspanningen van de medewerkers.

We begeleiden u door een aantal stappen:

  • "As is" analyse om de sterktes en verbeteropportuniteiten van het huidige doelstellingensysteem te verduidelijken.
  • Faciliteren van het proces om met het managementteam te komen tot prioritaire strategische aandachtsgebieden.
  • Vertaling van deze aandachtsgebieden in concrete kritische doelen op middellange termijn en bijhorende Key Performance Indicatoren (KPI's).
  • Overbrengen in jaarplannen met bijhorende KPI's. Afdelingen nemen deze uitdagingen op zich, maar er worden ook transversale projecten opgezet.
  • Ontwikkelen van meetpunten van voortgang van strategie. Visualiseren is hierbij een krachtig hulpmiddel.

 

Organisational development

Insights Discovery
toolbox

Insights Discovery

Het Insights Discovery® Profiel is een betrouwbaar en statistisch gevalideerd instrument. Het maakt gebruik van een waardevrije kleurentaal die goed beklijft en snel wordt geaccepteerd. Dit profiel is toepasbaar op alle niveaus van uw organisatie. Het feit dat dit profiel beschikbaar is in 25 talen en 35 landen, maakt het zeer geschikt voor internationale teams of organisaties.
De deelnemers vullen in maximaal 20 minuten een online vragenlijst in met 25 meerkeuzevragen. Aan de hand hiervan wordt een persoonlijk Insights Discovery® profiel opgesteld.

Het uitgangspunt van het Insights Discovery® Profiel is dat elke persoon uniek is. Het laat zien dat individuele personen, teams en organisaties aan kracht kunnen winnen door de verschillen tussen mensen te herkennen, te waarderen en te benutten. De effectiviteit van communicatie en interactie hangt nauw samen met de mate waarin gesprekspartners op elkaar afstemmen en verbinding met elkaar maken.

Insights Discovery

 

MBTI
toolbox

MBTI

MBTI® staat voor Myers-Brigss Type Indicator en is een persoonlijkheidstest, d.w.z. een vragenlijst op basis van zelfbeschrijving die, ontworpen op basis van Jungs theorie over psychologische types, helpt om personen en hun gedrag te leren begrijpen aan de hand van persoonlijkheidsvoorkeuren.

De resultaten van de MBTI® brengen waardevolle verschillen tussen personen aan het licht, die een bron van heel wat misverstanden en communicatiestoornissen kunnen vormen. Door de MBTI® -vragenlijst in te vullen en de resultaten te bespreken, leert men de eigen unieke talenten te ontdekken. Men kan deze informatie gebruiken om tot een beter begrip te komen van zichzelf, de eigen motivaties, natuurlijke talenten en mogelijke groeidomeinen. Men zal ook meer begrip krijgen voor personen die van hen verschillen. Het inzicht in het eigen MBTI® -type versterkt het zelfbeeld en bevordert de samenwerking met anderen.

MBTI® werkt met 8 persoonlijkheidsvoorkeuren onderverdeeld in vier paren van twee tegengestelden:

  • Stimuleren – wordt een persoon door Extraversion (extraversie) (E) of Introversion (introversie) (I) gestimuleerd
  • Waarnemen – besteedt een persoon aandacht aan Sensing (registreren) (S) of aan Intuition (intuïtie) (N)
  • Beslissen – beslist een persoon door Thinking (denken) (T) of door Feeling (voelen) (F)
  • Leven – neemt een persoon een levenswijze aan van Judging (oordelen) (J) of Perceiving  (waarnemen) (P)

Werken met MBTI helpt teams om...

  • Tot een beter begrip te komen van het eigen functioneren en dat van anderen.
  • Anderen te waarderen en constructief gebruik te maken van de verschillen.
  • Problemen op een andere manier aan te pakken en zo de productiviteit te verhogen.
  • Verantwoordelijkheden en taken beter af te stemmen op de individuen.
  • In te zien hoe verschillende perspectieven en stijlen kunnen leiden tot een effectiever leiderschap.
  • Inzicht te krijgen in de heersende communicatiestijlen en opportuniteiten te zien voor verbetering.

 

MBTI
Belbin team roles
toolbox

Belbin team roles

De Belbin® teamrollen theorie werd ontwikkeld door dr. Meredith Belbin, die een teamrol omschrijft als “een neiging en aanleg om zich te gedragen, bij te dragen aan en te interageren met anderen op een specifieke wijze”. Hij identificeerde in zijn studie 9 teamrollen, die zich in een team kunnen manifesteren. De teamroltheorie geeft het individu en het team inzicht in het eigen gedrag en laat toe hier eventueel op bij te sturen naargelang de situatie dit vereist.

Het Belbin concept is ontstaan uit het bestuderen van succesvolle en minder succesvolle teams die deelnamen aan business games in het Henley Management College in Cambridge (UK).

Stanwick gebruikt de Belbin® teamrollen om een team en de gedragsbijdragen van de teamleden, in kaart te brengen, en de samenwerking en effectiviteit te verbeteren. Ieder individu heeft zijn/haar eigen rol(len) in een team. Door aan de hand van de Belbin® teamrollen in kaart te brengen welke voorkeurrollen ieder teamlid binnen brengt, wordt duidelijk wat ieders sterktes en ‘toegestane valkuilen’ zijn en kunnen eveneens dubbele rollen en lacunes geïdentificeerd worden.

Het delen van teamrolgedrag en Belbin teamrollen zal het wederzijds begrip in het team doen toenemen en zal toelaten de onderlinge verwachtingen te verduidelijken en in te vullen waardoor teleurstellingen in elkaar worden vermeden.

Een team wordt sterker na het ‘Belbin®’-bad.

 

Belbin teamrollen

 

Thinking Environment
toolbox

Thinking Environment

Een Thinking Environment zorgt ervoor dat mensen tijdens hun denkproces het beste van zichzelf kunnen geven, aangezien er een omgeving wordt gecreërd waarin echt geluisterd wordt naar hen. In een Thinking Environment worden 10 componenten gehanteerd, allen vertrekkende vanuit de belangrijkste assumptie, namelijk dat er een duidelijke link bestaat tussen de kwaliteit van het luisteren en de kwaliteit van het denken: als er echt naar je geluisterd wordt, wordt de kwaliteit van je denkproces beter.

Wat is dat dan, echt luisteren? Je volle aandacht aan de spreker geven, de andere voldoende tijd gunnen om haar/zijn verhaal af te maken, in een sfeer van appreciatie, rust en kalmte, de ander aanmoedigen zijn denkproces verder te zetten, emoties toe te laten en bij blokkades vragen te stellen die helpen beperkende aannames te verwijderen. Anders gezegd: het eigen ego en alle competitie even aan de kant zetten en de ander veel plaats en ruimte en succes gunnen.

Nancy Kline, bezieler van de Thinking Environment, beschrijft de 10 componenten van de Thinking Environment als volgt:

  • AANDACHT : met voelbaar respect en zonder te onderbreken naar mensen luisteren.
  • GELIJKHEID : elkaar behandelen als gelijken in het denken, elkaar gelijke spreekkansen en aandacht geven, afspraken en grenzen eerbiedigen.
  • RUST : vrijheid scheppen vrij van interne haast en urgentie.
  • WAARDERING : de kwaliteiten van de ander oprecht erkennen, een verhouding 5:1 van waardering tegenover kritiek toepassen.
  • AANMOEDIGING : mensen aanmoedigen om grensverleggend te denken, door interne competitie achter ons te laten.
  • GEVOELENS : emoties voldoende vrijheid geven om het denken te herstellen.
  • INFORMATIE : de feiten leveren, ontkenning ontmantelen.
  • DIVERSITEIT : openstaan voor afwijkend denken en voor diverse groepsidentiteiten.
  • INDRINGENDE VRAGEN: afstand nemen van veronderstellingen die ons vermogen belemmeren om helder en creatief voor onszelf te denken.
  • PLAATS : een fysieke omgeving scheppen die mensen de boodschap ‘Jij bent belangrijk’ geeft.

 

Time to think

 

TAO assessment
toolbox

TAO assessment

 

Elke organisatie die wil verbeteren en groeien is het aan zichzelf verplicht ook te kijken waar de eigen sterktes liggen. Verder bouwen op wat reeds werkt, is niet enkel een teken van realiteitszin, maar vaak ook gewoon slim. Veranderen kost immers veel energie en je betreedt een pad met ongekende hindernissen.

Met het TAO 2.0-assessment heeft Stanwick een raamwerk en een aanpak om een stand van zaken op te maken voor elke organisatie. Deze organisatiefoto helpt om sterktes en opportuniteiten te identificeren, zowel op het niveau van structuren, systemen als gedragspatronen.

Met 7 “lenzen en filters“ wordt de foto samengesteld.

De TAO-groothoeklens gaat na hoe men in de organisatie zingeving, richting en verandersnelheid bepaalt. We kijken hierbij naar klantgerichtheid, waarden, de dynamiek rond veranderingsbereidheid.

TAO assessment

 

Drie zoomlenzen zitten scherp in op volgende elementen:

  • De Teamwerk-zoomlens onderzoekt hoe mensen samenwerken op microniveau, hoe teamdoelstellingen worden bepaald, welke teamafspraken rond interne werking gemaakt worden. Dit aspect van de foto geeft aan in welke mate teams echt werken.
  • De zoomlens Autonomie – Empowerment ontsluit de graad van zelfstandigheid binnen elk team, hoe zelfsturend een team kan zijn. Zelfstandigheid wordt hier steeds geplaatst binnen een context van geborgde, gestandaardiseerde processen. Empowerment is vandaag dé hefboom om medewerker en team krachtig, met goesting, ingezet te krijgen en te houden.
  • De Organisatie-zoomlens zet scherp op de manier waarin de organisatie veranderingen ondersteunt. Hoe verloopt de interne communicatie en besluitvorming? Hoe werken de afdelingen samen? Waar worden problemen aangepakt? Welke visualisatiemiddelen zetten we in? Deze vragen onderzoeken de middelen en ondersteunende motoren voor verandering.

Dan zijn er nog 3 foto-instellingen met filters:

  • De filter tussen team en autonomie. De graad van ondernemerschap peilt naar hoe individuele medewerkers eigenaarschap opnemen/kunnen opnemen. Hoe wordt zin voor initiatief ontwikkeld? En tegelijkertijd: hoe wordt discipline gerealiseerd?
  • De filter tussen het team en de organisatie. De wijze van leiden: leiden is sturen naar zelfsturing. Volgende aspecten worden onderzocht: hoe worden hindernissen op weg naar zelfsturing weggenomen, hoe wordt performantie opgevolgd, hoe worden medewerkers begeleid en gecoacht?
  • De filter tussen autonomie en organisatie: het organisatie-ontwerp. In welke mate zijn de basisprocessen zo gestructureerd dat medewerkers en teams er mee aan de slag kunnen. Hoe zijn de teams ontworpen en de interafhankelijkheden tussen teams uitgetekend? Hoe zijn overleg- en probleemoplossingsstructuren opgezet?

Finaal: een stappenplan.

De composietfoto leidt tot een gedeeld beeld van de staat van een organisatie, met zijn sterktes, met inzicht in de krachten die een organisatie bewegen. Hij verschaft de leiding een startpositie waarop de juiste stappen rond verandering kunnen genomen worden. Einddoel is een organisatie die, gedragen door gedreven en betrokken medewerkers, schakelt, groeit en succesvol zijn missie verwezenlijkt.

Lean transformation
toolbox

Lean transformation

In deze aanpak wordt het veranderingsproject opgesplitst in kleinere onderdelen, die in golven van drie maanden gepland worden. Deze kleinere onderdelen kunnen afdelingen of processen zijn. Aan het einde van elke golf is er minimum een oplossing uitgetest (een gewijzigde proces of een nieuwe werkwijze binnen de afdeling) die werkt en de gewenste resultaten bereikt. Vaak kan nadien de oplossing onmiddellijk op grote schaal geïmplementeerd worden.

Medewerkers worden sterk betrokken en gaan door een snelle en doorgedreven aanpak.  Dit vraagt van de leidinggevenden de nodige creativiteit om de medewerkers gedurende een beperkte tijd (gedeeltelijk) vrij te maken van hun dagelijkse taken. Er kan gewerkt worden op meerdere projecten tegelijkertijd, tijdens maximum drie verschillende golven per jaar. Zo kan een grotere organisatie op twee tot drie jaar door de volledige transformatie gaan.

Ondernemingen, die door deze aanpak zijn gegaan, zijn enthousiast.

Indien doorlooptijdverkorting van processen, kostenbeheersing of competentieopbouw onderwerpen zijn die dienen verbeterd te worden, dan is “Lean Transformatie” de aanpak.

Tijdens de doorlooptijd van drie maanden (twaalf weken) per project zet Stanwick volgende stappen:

  • Kort analyseren van de afdeling en/of het proces op basis van indicatoren en gesprekken.
  • Definiëren van thema’s/subprojecten in samenspraak met de sponsor.
  • Zorgvuldig plannen van deze subprojecten.
  • Uitwerken van thema’s in kleine projectgroepen die minimum één dag per week aan het project werken.
  • Opvolgen en consolideren.

Stanwick organiseert en begeleidt volgende stappen:

  • Selecteren van projecten (afdelingen/processen).
  • Analyseren met voorstel van subprojecten.
  • Opleiden van projectleiders en deelnemers.
  • Faciliteren van de subprojecten op basis van een gerichte methodologie voor bijvoorbeeld korte en middellange termijn planning, competentiebeheer, visualisatie, procesmanagement, ...
  • Wekelijkse meetings met sponsor en projectleider om de vooruitgang te bespreken.
  • Ondersteunen en versterken van het leiderschap van het directieteam en management tijdens dit veranderingsproces.
Coaching
toolbox

Coaching

Organisaties bouwen op krachtige medewerkers, managers en leiders. Succesvolle organisaties dragen ook zorg voor die mensen. Dit doen ze door de kracht van elk individu voluit te ontwikkelen en aan te wenden. Ze kunnen hierbij een beroep doen op een externe coach die samen met het individu, de coachee, op ontwikkelingspad gaat.

Coaching is de coachee leren te Leren. Coaching is het uitlokken en ondersteunen van Leren. Een coach ondersteunt zijn cliënt om hem te helpen nieuwe vaardigheden aan te leren, veranderingen door te voeren en doelen te bereiken. Hij zorgt ervoor dat dat ook gebeurt.

De coach richt zich op het proces van het individu in het werk en bewandelt verschillende sporen om de persoonlijke energie van de coachee aan te spreken.  Het op zoek gaan naar de “Yes” bij de coachee.

Coaching - Stanwick

Intake

  • Verkennen van de context en doel van de coaching: versterken van de interpersoonlijke vaardigheden
  • Afstemmen van wederzijdse verwachtingen

Coaching doelstellingsgesprek

  • Vertaling van het doel in specifieke objectieven
  • Resultaat: Resultaatsindicatoren rond interpersoonlijk gedrag

4 à 5 coaching gesprekken

  • Ideale doorlooptijd 3 maand
  • Volgens het GROW-model (Goal, Reality, Options, Will)

Evaluatie & volgende stappen

Tussentijdse evaluatie van het ontwikkelingsproces van de coachee met de opdrachtgever (na 3 sessies) (na 5 sessies). Eindevaluatie van de vooruitgang in de leidinggevende vaardigheden van de coachee en van de kwaliteit van de coaching (evaluatie van de coach)

Agile & SCRUM
toolbox

Agile & SCRUM

De huidige volatiele en complexe business omgeving maakt dat we ook in project management minder kunnen terugvallen op strakke planningen en vast gebeitelde “baselines”. Vanuit de Agile mindset die ontstond in de jaren ’80, biedt SCRUM ons een methodiek die een iteratieve, incrementele projectvoortgang mogelijk maakt in nauwe afstemming met de klant. Stanwick begeleidt organisaties om met SCRUM te (leren) werken en beschikt over gecertificeerde SCRUM Masters.  

Principes

  • Snel en vroeg genoeg output laten zien aan de klant met snelle feedback loops
  • Eenvoud in handelen en beslissen
  • Aanpassingen en “change requests” worden verwelkomd en niet gezien als een barrière en samenwerking met de klant is primordiaal

SCRUM dwingt de projectmedewerkers in een bepaald ritme om de projectopdracht te realiseren.  

De kenmerken van de SCRUM aanpak

  • Een iteratieve & incrementele ontwikkeling. Er is wel een helder concept, minimum voorwaarden en een deadline maar de planning is voortschrijdend aangezien het plan onderweg wellicht nog zal veranderen en vaak slechts schijnzekerheid biedt.
  • Een 100% “dedicated” team dat zelfsturend is en een sluitend mandaat heeft. De analogie met rugby waar de term scrum is ontleend is treffend: het team werkt als een rugbyteam nauw samen om de bal over het veld te verplaatsen in de richting van de helft van de tegenstander. Daarbij is het van belang dat alle spelers goed op elkaar zijn afgestemd, dezelfde intentie hebben en een vastomlijnd doel voor ogen hebben.
  • Er wordt gewerkt in zogenaamde “sprints” die telkens één PDCA cyclus omsluiten.
  • Duidelijke rollen: 1 product owner, 1 scrum master en een vast development team
  • Een afgelijnd proces met een sprint planning, daily scrums en sprint reviews. Zo wordt de vergadertijd binnen de perken gehouden (20% vergaderen versus 80% uitvoeren … vaak is het net andersom).
  • Een strak rapporteringssysteem waarbij een nauwkeurige opvolging wordt gegarandeerd. Zo worden prioriteiten één voor één afgewerkt wat een goed inzicht in de voortgang garandeert en er ook tijdig kan worden bijgestuurd.