Waarom goed leiderschap begint bij oprechte interesse in mensen

In een vorig artikel vertelde Joke Vandepitte, medezaakvoerder van Pittman Seafoods in Zeebrugge, hoe ze haar eigen leiderschapsstijl ontwikkelde binnen het familiebedrijf dat haar vader in 1990 oprichtte. Daarbij stond vooral haar persoonlijke groeipad centraal: de zoektocht naar een eigen identiteit als leider en de moed om niet simpelweg in de voetsporen van haar vader te treden.

Maar tijdens het gesprek kwam nog een tweede thema voortdurend terug: mensen.

Pittman Seafoods, dat diepvriesvis en schaaldieren importeert en verwerkt voor klanten in retail, industrie en foodservice, telt vandaag een 35-tal medewerkers. Het bedrijf opereert in een internationale markt die voortdurend onder invloed staat van geopolitieke spanningen, wisselkoersen, energieprijzen en veranderende regelgeving.

Toch sprak Joke opvallend weinig over die uitdagingen wanneer het gesprek over leiderschap ging.

Veel vaker had ze het over vertrouwen. Over loyaliteit. Over luisteren. Over moeilijke gesprekken. En vooral over één overtuiging die als een rode draad door haar verhaal loopt.

"Ik vind echt dat iedere medewerker zijn eigen verhaal heeft."

Het is een uitspraak die misschien eenvoudig klinkt, maar die veel zegt over de cultuur die ze samen met haar team probeert uit te bouwen.

Een andere kijk op loyaliteit

Toen ze jaren geleden in het familiebedrijf stapte, had Joke soms het gevoel dat er te weinig vernieuwing was. Te weinig rotatie. Te veel mensen die al jarenlang dezelfde organisatie vormgaven.

Joke Vandepitte: "Ik vond vroeger dat we veel meer nieuwe mensen nodig hadden en meer rotatie moesten hebben. Vandaag kijk ik daar heel anders naar. Nu denk ik vooral: wat goed dat mensen hier al zo lang werken."

Die uitspraak gaat niet alleen over anciënniteit. Ze gaat over waardering voor engagement. Voor de kennis die mensen in al die jaren hebben opgebouwd. Voor de loyaliteit die niet vanzelf ontstaat. Bij Pittman Seafoods werken verschillende medewerkers al meer dan twintig jaar in het bedrijf. Sommigen zelfs meer dan dertig jaar. Dat is in de huidige arbeidsmarkt eerder uitzonderlijk.

Volgens Joke heeft dat weinig te maken met spectaculaire voordelen of grote retentieprogramma's. Het heeft veel meer te maken met de manier waarop mensen behandeld worden. Bij Pittman wordt veel waarde gehecht aan het feit dat iedereen zichzelf kan zijn.

Die uitspraak kwam verschillende keren terug tijdens het gesprek en in de voorbeelden die ze gaf. Over vertrouwen geven. Over verantwoordelijkheid durven loslaten. Over mensen de ruimte geven om hun job op hun manier in te vullen. Dat betekent niet dat verwachtingen ontbreken. Integendeel. Maar er is een verschil tussen mensen controleren en mensen begeleiden.

Moeilijke gesprekken horen bij respect

Wie spreekt over een warme cultuur, krijgt soms het verwijt dat hij moeilijke beslissingen uit de weg gaat. Bij Joke is dat duidelijk niet het geval. Tijdens het gesprek vertelde ze open over situaties waarin medewerkers uiteindelijk toch een andere weg uitgaan. Soms omdat ze doorgroeimogelijkheden zoeken die een kleinere organisatie niet kan bieden. Soms omdat de samenwerking niet langer werkt.

Wat daarbij opvalt, is de manier waarop ze naar die situaties kijkt. "Als het niet gaat, dan gaat het niet”, aldus Joke. Het is een nuchtere vaststelling. Maar onmiddellijk daarna volgt een tweede gedachte: "Het mag nooit een verrassing zijn."

Misschien is dat wel één van de krachtigste leiderschapsinzichten uit het hele interview. Want hoeveel medewerkers verlaten een organisatie zonder ooit echt gehoord te hebben wat er verwacht werd? Hoeveel leidinggevenden wachten te lang met feedback omdat ze conflicten willen vermijden?

Voor Joke hoort duidelijkheid net bij respect. Mensen verdienen het immers om te weten waar ze staan. Niet op het moment dat een beslissing al genomen is, maar lang daarvoor. 

Nog sterker vond ik haar volgende uitspraak: "Wij moeten het gevoel hebben dat we er alles aan gedaan hebben om het te doen lukken." Opnieuw spreekt ze niet over wat de medewerker had moeten doen. Ze spreekt over wat de organisatie heeft gedaan.

Hebben we voldoende begeleid?

Hebben we voldoende feedback gegeven?

Hebben we voldoende geluisterd?

Die vragen tonen een leiderschapsvisie waarin verantwoordelijkheid niet alleen bij de medewerker ligt, maar ook bij de leidinggevende.

Eerst begrijpen voor je begrepen wordt

Tijdens het gesprek verwees Joke meermaals naar de invloed van Stephen Covey¹ op haar denken. Niet toevallig blijft één van zijn bekendste principes ook vandaag nog sterk aanwezig in haar manier van leidinggeven: probeer eerst te begrijpen voordat je zelf begrepen wilt worden.

Dat klinkt logisch, maar in de praktijk blijkt het vaak één van de moeilijkste vaardigheden van leiderschap.

Zeker wanneer de druk stijgt. 

Zeker wanneer emoties oplopen.

Zeker wanneer resultaten achterblijven.

Toch probeert Joke bewust ruimte te maken voor verschillende perspectieven: "Er zijn altijd verschillende vormen van waarheid." Die uitspraak bleef bij mij hangen. Niet omdat ze betekent dat iedereen gelijk heeft. Maar omdat ze vertrekt vanuit de gedachte dat mensen situaties verschillend ervaren. Dat iedereen kijkt vanuit zijn eigen achtergrond, verwachtingen en ervaringen.

Wanneer je als leider vertrekt vanuit nieuwsgierigheid in plaats van oordeel, ontstaan andere gesprekken. Dan probeer je eerst te begrijpen wat er achter gedrag schuilgaat. En net daar begint vaak vertrouwen.

De cultuur die je bouwt wanneer niemand kijkt

Misschien zit de essentie van een veilige cultuur niet in grote initiatieven, maar in kleine dagelijkse interacties.

Een veilige werkcultuur is een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om hun mening te geven, vragen te stellen, fouten toe te geven en feedback te delen, zonder angst voor negatieve gevolgen. Dat vraagt niet alleen vertrouwen, maar ook consequent gedrag van leidinggevenden.

In hoe je reageert wanneer iemand een fout maakt.

In hoe je feedback geeft.

In hoe je luistert.

In hoe je zelf feedback ontvangt.

Toen ik Joke vroeg hoe zij reageert wanneer de druk toeneemt, vertelde ze dat ze soms te snel vooruit wil. Dat ze problemen onmiddellijk wil oplossen. Maar tegelijk vertelde ze ook iets anders: "De mensen durven mij dat ook zeggen."

Dat lijkt een detail, maar eigenlijk zegt het veel over de cultuur die binnen een organisatie leeft. Want medewerkers geven alleen feedback naar boven wanneer ze voelen dat die feedback welkom is. Wanneer ze weten dat hun stem telt. Wanneer er voldoende vertrouwen is opgebouwd. Veilige culturen ontstaan immers niet doordat leiders zeggen dat feedback welkom is. Ze ontstaan wanneer medewerkers ervaren dat feedback effectief iets mag veranderen.

Meer dan een zachte cultuur

Binnen Stanwick spreken we vaak over de sleutel Bouw een veilige en warme werkcultuur. Dat wordt soms verkeerd begrepen als een oproep tot conflictvermijding of vrijblijvendheid.

In onze visie op leiderschap gaan psychologische veiligheid en duidelijkheid net hand in hand. Een warme werkcultuur betekent niet dat alles kan of dat moeilijke boodschappen vermeden worden. Het betekent dat mensen zich gerespecteerd voelen, ook wanneer verwachtingen worden uitgesproken of moeilijke beslissingen genomen moeten worden.

Ook bij Pittman Seafoods geldt dat een warme cultuur niet ontstaat door moeilijke gesprekken te vermijden. Wel doordat mensen eerlijkheid, duidelijkheid en respect ervaren.

Doordat leidinggevenden luisteren vóór ze oordelen.

Doordat medewerkers kansen krijgen om te groeien.

Doordat fouten bespreekbaar zijn.

En misschien vooral doordat mensen voelen dat ze meer zijn dan hun functieomschrijving.

Want uiteindelijk begint het allemaal bij die eenvoudige overtuiging van Joke Vandepitte waarmee dit gesprek startte: "Ik vind echt dat iedere medewerker zijn eigen verhaal heeft." Misschien is dat wel één van de mooiste vertrekpunten voor leiderschap.

¹ Stephen R. Covey is vooral bekend van The 7 Habits of Highly Effective People — in het Nederlands vertaald als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Joke verwijst hier naar het vijfde principe uit dat boek: “Eerst begrijpen, dan begrepen worden”, waarin Covey benadrukt dat effectief leiderschap begint bij oprecht luisteren en het begrijpen van het perspectief van de ander.

Foto credits: Koen Bauters