Stanwick lanceerde vorig jaar zijn TAO 2.0 kader rond Het Nieuwe Organiseren (HNO). De kerngedachten hierbij is het durven (her)ontwerpen van een organisatie op basis van betrokkenheid, vertrouwen (in plaats van controle), autonomie (in plaats van sturing) en ondernemerschap bij elke medewerker. Intern ondernemerschap bevorderen is niet makkelijk maar wel doenbaar indien leidinggevenden zich goed bewust zijn van hun eigen rol en van het levend voorbeeld dat zij hiervoor kunnen zijn. Het ondernemend en innovatief vermogen van hun werknemers wordt immers maar al te vaak onderschat en niet benut.
De vier gebieden waar we ondernemerschap binnen Het Nieuwe Organiseren kunnen stimuleren zijn:
1. Leiderschap delen binnen een organisatie, afdeling of team.
Een ondernemende cultuur kan alleen ontstaan als de leidinggevenden zelf het voortouw nemen. Dat kan als leiders zelf hun mensen vertrouwen schenken en zich kwetsbaar durven opstellen. Daardoor kweken zij onderling vertrouwen … “trust is built by trusting”. Zo is de manier waarop beslissingen genomen worden vaak de ultieme test. Op vlak van besluitvorming gaan teamleden daarvoor in dialoog om zo - nadat besproken is welke criteria doorslaggevend zijn - samen te beslissen. De leider maakt deel uit van de groep en grijpt enkel in wanneer blijkt dat er geen consensus kan bereikt worden. Hij of zij hakt dan finaal knopen door maar niet alvorens de groep zelf maximaal heeft geprobeerd zelf beslissingen te nemen.
2. Medewerkers onderscheiden zich en nemen zelf verantwoordelijkheid.
Hierbij wordt er ruimte gemaakt voor geïndividualiseerde rollen die in lijn liggen met de individuele competenties en affiniteiten. Talenten worden systematisch in kaart gebracht en er wordt samen gezocht naar opportuniteiten. Teamleden worden daardoor multi-skilled en breder inzetbaar. Het blijft hier echter niet beperkt tot de standaard uitvoerende taken maar ook de organisatorische taken en coördinerende taken worden opgenomen in het team. Het spreekt vanzelf dat de leidinggevende hier een cruciale faciliterende rol zal opnemen waarbij ‘leren loslaten’ geen loze kreet mag zijn.
3. Zin voor initiatief ontwikkelen.
Medewerkers die sinds jaren enkel maar moesten uitvoeren gaan nu nieuw aangepast gedrag moeten aanleren en dit vraagt tijd. Oude gewoontes worden losgeweekt en nieuwe routines geïnstalleerd. Daarom zullen leidinggevenden zelf in eerste instantie moeten loskomen van een controlerende, sturende stijl naar een coachende, versterkende stijl met aandacht voor ondersteunen (‘servant leadership’) en zin voor samenwerking. Zij moeten peilen naar de behoefte van de medewerkers, naar hen luisteren en samen nadenken over creatieve oplossingen.
4. Persoonlijke discipline stimuleren.
In het oude denken moesten restrictieve acties medewerkers verplichten tot correct gedrag. Discipline is tenslotte steeds het gevolg van het juiste inzicht en begint aan de top. De leider toont in/door zijn gedrag wat belangrijk is, wat waardevol is. Op die manier worden medewerkers geïnspireerd door het persoonlijk gedrag van hun leidinggevende. Discipline verwachten is meteen ook toelaten zelf beoordeeld te worden op volgehouden gedisciplineerd gedrag. Het helpt ook om medewerkers op te volgen. Opvolging leidt in eerste instantie naar ondersteuning, in tweede instantie naar verbetering en als het niet anders kan naar correctieve bijsturing. Tot slot kunnen we ook stellen dat gedeelde afspraken betere afspraken zijn. Wil je dat medewerkers gedisciplineerd afspraken nakomen, zorg dan dat het waarom/de reden van een afspraak duidelijk is. Organisaties die het Nieuwe Organiseren echt omarmen slagen er in om discipline een persoonlijke keuze te laten worden en dit vanuit een betrokkenheid bij de visie en de waarden van de organisatie. Het individu legt dan uiteindelijk zichzelf de nodige discipline op.
Nick Vanhalst
