Wat zijn de 5 lessons learned bij het gebruiken van O.E.E. als operationele KPI?

1. Culture eats strategy for breakfast:

• Het introduceren van O.E.E. als KPI vergt maximale aandacht voor change management. Zorg voor betrokkenheid en verankering in alle niveaus van de organisatie zodat er een continuous improvement cultuur kan gebouwd worden. Deze zal als ruggengraat dienen om O.E.E. duurzaam te accelereren.

2. Nauwkeurige gegevensverzameling en -analyse opzetten:

• O.E.E. heeft verschillende dimensies en dus verschillende databronnen nodig. Zowel data van kwaliteit (rework, scrap) als beschikbaarheid (omsteltijden, storingen). Niet alle organisaties hebben geavanceerde meetsystemen (bijvoorbeeld MES). Laat dit niet een hinderpaal zijn om alsnog te starten en met kleine stappen (marginal gains) ook richting een volwaardige O.E.E. meting te gaan.

3. Duidelijke prestatiedoelen vaststellen en meten:

• Een O.E.E. KPI zonder target is zinloos. Bepaal daarom snel met de organisatie waar je de lat wil leggen en waarom (zie ook het topic “bestaat er goede O.E.E. score”). Blijf de O.E.E. ook meten na het implementeren van verbeteracties. Een hogere snelheid kunnen draaien op een lijn heeft een impact op O.E.E. en willen we ook meteen integreren in de visualisatie.

4. Teamleden trainen en betrekken in het proces:

• O.E.E. is niet een KPI van 1 individu of zelfs 1 afdeling, nee het is een cross-departementele KPI die dus vereist dat er ook praktische kennis rond O.E.E. verbetering verankerd is in het maakbedrijf. Van bij de start van een O.E.E. transformatietraject is het dus cruciaal dat je een kernteam hebt gemobiliseerd en ze hiervoor niet alleen kennis verkrijgen rond O.E.E. maar ook rond hoe je het projectmatig kan verbeteren d.m.v. Green Belt verbeterprojecten (meer info rond green belt, zie link).

5. Behoud het overzicht en maak een roadmap voor de fabriek of multi-site organisatie:

• Een organisatie heeft nu eenmaal beperkte middelen. Stanwick wordt daarom vaak betrokken om een O.E.E. assessment uit te voeren om te bepalen wat de eerste verbeterprojecten op welke machine in welke fabriek zullen zijn. Omwille van strategische, financiële & operationele redenen kan een bepaald verbeterproject alsnog een hoge prioriteit krijgen. Een project portfolio governance structuur brengt richting en focus. Door focus te leggen op 1 lijn gaat er veel aandacht naar die lijn (vb. maintenance) waardoor je andere lijnen zou kunnen verwaarlozen. Het heeft geen zin om 1 lijn te verbeteren in de fabriek en al de rest te laten dalen. Verlies het totaalplaatje niet.

Wat is de rol van een Stanwick consultant bij O.E.E.verbeteringen?

Vanuit Stanwick hebben we 3 mogelijke rollen die we opnemen in operational excellence trajecten waarbij we de Overall Equipment Effectiveness (O.E.E.) verbeteren:

• Stanwick trainer
• Stanwick consultant
• Stanwick interim project manager

Leer meer over de 3 rollen: https://www.stanwick.be/nl/over-stanwick

Wat zijn de Stanwick cases in Operational Excellence trajecten?

Vanuit Stanwick hebben we diverse O.E.E. transformatietrajecten ondersteund in tal van sectoren (chemie, farma, petrochemie, voeding, bouwindustrie).

Leer meer over onze cases: https://www.stanwick.be/nl/cases

Contacteer ons gerust voor meer info.