door: Dirk Van Helder, principal consultant
Jeffrey R. Immelt, CEO van General Electric, reflecteert in het Harvard Business Review magazine van maart 2012 over de toekomst van de maakindustrie in de Verenigde Staten. Vele lessen zijn naar onze mening ook van toepassing op de uitdagingen in Europa.
Het betoog van de CEO van één van de grootste en succesvolste bedrijven van deze wereld illustreert dat het outsourcen naar lagere loonlanden als model niet langer een automatisme is:
- Ingewikkelde supply chains, eigen aan bijvoorbeeld produceren in China, vormen een grote uitdaging, gaande van de bescherming van intellectuele eigendom tot stijgende transportkosten en wisselkoersrisico.
- Daarenboven, argumenteert Immelt, is innovatie, waarop we hier zo sterk willen inzetten, een iteratief proces tussen engineering en productie, waarbij een zekere schaal van productie nodig is om aan innovatie te kunnen doen.
- Ook ‘human innovation’ komt uitgebreid aan bod als noodzakelijk aspect voor het verzekeren van een toekomst voor de maakindustrie in de Verenigde Staten. Hiermee verwijst Immelt naar drie belangrijke elementen. Als eerste wordt het belang aangegeven van het investeren in de competentie-opbouw van de medewerkers. Een tweede element illustreert de voordelen maar ook de noodzakelijkheid van het lean denken in de breedst mogelijk zin. Het derde element van ‘human innovation’ gaat over het opzetten van nieuwe samenwerkingsmodellen met de vakbonden waarbij management en vakbond de nieuwe realiteit, met een duidelijk toekomstperspectief, onder ogen durven te zien.
Tot zover het betoog van Jeffrey Immelt. Stanwick ziet vandaag dat supply chain-beslissingen rond toewijzen van nieuwe producten en volumes aan fabrieken inderdaad geen één-dimensionale weg volgen:
- Klassiekers bij dergelijke beslissingen zijn personeelskost, lokale taks-voordelen en “dicht bij de klant”-overwegingen.
- Maar daar blijft het niet bij, de beslissingsnemers in industriële bedrijven van vandaag kijken met een holistische bril:
- Kan deze locatie talent aanwerven, ontwikkelen en behouden?
- Ondersteunt de lokale cultuur flexibiliteit en doorontwikkeling van het nieuwe product?
- Zijn risico’s voldoende onder controle (intellectueel eigendom, het aanbieden van twee sourcing -mogelijkheden per belangrijke productgroep, enz.) ?
- Zal, bij investering, het project kundig en snel geïmplementeerd worden?
Het is aan de Westerse fabrieken en industriële sites om op het geheel attractief te zijn, en zich niet blind te staren op de specifieke nadelen zoals hoge Westerse arbeidskost.
Tenslotte zien we een hoopvolle trend naar meer eenvoudige supply chains in sectoren waar snelle en hoogwaardige respons naar klanten belangrijk is. Denk hierbij aan producten in kleine series, met grote variabiliteit in vraagpatroon (op-maat bestellingen). Kies voor samenwerking met kwaliteitsvolle plaatselijke leveranciers, in een supply chain met korte doorlooptijd. Prof. Suri vat dit goed samen in zijn concept van “Quick Response Manufacturing”.
De Maak-industrie heeft nog een weg te gaan in het Westen, aan Europa om de “Factory of the future” te realiseren.
Dirk Van Helder
