Reeds in 1965 verrichtte Dr. Bruce Tuckman baanbrekend werk op vlak van groepsdynamiek in Ohio (US) en een aantal jaren later was het Dr. Meredith Belbin die zijn eerste experimenten starttte rond observeerbaar gedrag in teams in Cambridge (UK).
Tuckman bestudeerde teams vanaf hun ontstaan tot de finale afronding en hij kon een aantal discrete fases (forming – storming – norming - performing – adjourning) onderscheiden in de levenscyclus van een team. Belbin’s observaties van teams leidde dan weer tot het identificeren van de zogenaamde 9 Belbin teamrollen die de unieke bijdrage beschrijven van een individu in een team.
Nu, hoe komen deze beide inzichten samen? Hoe kunnen we teams alle kansen geven om tot succesvolle resultaten te komen in elk van de fasen zoals door Tuckman beschreven?
Forming
Tijdens deze eerste fase in de levenscyclus van een team zullen de teamleden zich zeer onafhankelijk opstellen en gedragen. Zij beginnen nog maar pas elkaar te leren kennen, dus ongetwijfeld is er veel beleefdheid en “goodwill” maar het onderlinge en wederzijdse vertrouwen is er niet of is althans zeer pril. Discussies draaien voornamelijk rond het definiëren van de scope van de taken en hoe dit als groep dient te worden aangepakt. Het moge duidelijk zijn dat het team in deze fase moet kunnen terugvallen op een leider die de richting aangeeft en ondersteuning biedt.
In Belbin termen, het team heeft nood aan …
... elkaars sterktes en valkuilen te leren kennen maar ze hebben op dit moment duidelijk nog niet lang genoeg met elkaar gewerkt opdat zij juiste feedback over elkaars gedrag kunnen geven aan elkaar. Het visualiseren van de verschillende voorkeursrollen (door middel van een Team Role Circle) kan echter wel een krachtige visualisatie zijn van de diversiteit binnen de groep en van ieders specifieke en unieke bijdrage.
Het risico bestaat dat …
... teamleden moeilijke thema’s nog niet willen of durven aansnijden uit vrees voor conflicten. Sommige rollen, met name Teamworkers voelen zich oncomfortabel rond het ontstaan van spanningen, daarnaast zijn Completer Finishers and Specialists al geneigd om algemene discussies al onmiddellijk op een zeer gedetailleerd en intensief niveau te brengen wat nog te vroeg is.
Storming
The team zal starten met het binnen brengen van nieuwe ideeën en suggesties en er ontstaat een eerste vorm van concurrentie. Leden vormen zich een opinie over de persoonlijkheden van hun collega’s zodat relaties hier worden gevormd, in een gunstige of minder positieve vorm. Meningsverschillen en clashes tussen persoonlijkheden dienen te worden opgelost zodat de initiële motivatie niet wordt ondermijnd. Wanneer het team zich echter teveel richt op een consensus gedachte dan ontstaan vaak te gebrekkige plannen enkel alleen om de goeie sfeer en lieve vrede in de groep te bewaren.
In Belbin termen, het team heeft hier behoefte aan…
... Plants die met nieuwe ideeën op de proppen komen, en Monitor Evaluators om die ideeën op een kalme en objectieve manier te analyseren. Teamworkers kunnen hier helpen om constructieve werkrelaties te helpen opbouwen en Shapers kunnen zeer behulpzaam zijn in dit stadium omdat zij een goeie balans vormen met de Co-ordinator die zich soms teveel moet inlaten met de politieke aspecten van het team. Shapers zullen ervoor zorgen dat lange discussies worden omgezet in echte output en resultaten.
Het risico in deze fase bestaat dat…
... teveel Plants met elkaar gaan concurreren over hun nieuwe ideeën, of dat zij zich gedemotiveerd zullen voelen door de Monitor Evaluator die vaak de zwakte in hun idee bloot legt. Shapers zijn nuttig maar … als zij zich agressief of confronterend opstellen dan moet dit kunnen besproken worden om ernstige blokkages of conflicten in de hand te werken.
Norming
Hier is er een grotere overeenstemming en consensus in het besluitvormingsproces. Rollen en verantwoordelijkheden worden verduidelijkt en het team zal evolueren naar meer duidelijke en harmonieuze werkpraktijken. Discussies gaan hier vaak over de ontwikkeling of verbetering van processen. Het team wordt zich meer en meer bewust van de interne competitie en er zal een sterkere groepsgeest ontstaan.
In Belbin termen, het team heeft hier nood aan …
... helderheid over wie nu wat moet doen. Het kennen van de sterktes en valkuilen van elk zal de teamleider (en andere teamleden) in staat stellen om snel diegene te identificeren die geschikt is voor een bepaalde opdracht of taak. Co-ordinators zijn zeer beslagen in het faciliteren van groepsbeslissingen, terwijl Implementers goed geplaatst zijn om plannen op te maken. Resource Investigators zijn nodig om buiten het team te kijken, te netwerken met hun teamomgeving en eventuele externe concurrentie in te schatten.
Er is een risico dat…
... Plants het werk verstoren omdat zij opnieuw nieuwe ideeën willen lanceren terwijl het werk al onderweg is. Het is soms aangeraden dat zij hier het team verlaten en aansluiten bij een andere groep waar zij opnieuw een sterkere bijdrage kunnen leveren in de initiële ontwikkelingsstadia van die andere groep.
Performing
In dit stadium van “high performance” zal het team haar kernopdracht en doelen echt helemaal begrepen hebben, de teamleden zijn gemotiveerd en zeer goed geïnformeerd. Teamleden werken autonoom en zijn tevens in staat om beslissingen te nemen zonder de teamleider weliswaar via vooraf afgesproken criteria. Meningsverschillen worden op een constructieve manier opgelost.
In Belbin termen, het team heeft behoefte aan...
... het verder intensief gebruiken van de “Belbin-taal” zodat de groep echt groeit naar een High Performing Team.
Adjourning
Nu dat de teamleden een tijd hebben samengewerkt met elkaar is het vaak nu het geschikte moment om elkaar feedback te geven. Belbin gebruikt hiervoor een zeer interessante, nuttige en veilige manier: de Observer Assessments.
Hoe (nog) sneller naar de Performing fase evolueren?
Bestaande teams kunnen uitbreiden, meer teamleden recruteren en verder bouwen op hun successen of uiteengaan nadat zij hun opdracht hebben volbracht. Maar dat is het “best case” scenario. Vele teams lopen immers vast in de eerste fases van hun ontwikkelingsproces en worstelen zich keer op keer door de eerste 2 fases (forming & storming), zeker wanneer zij elkaar niet vaak face-to-face ontmoeten.
Het introduceren van de taal van de Belbin teamrollen kan het proces van teamontwikkeling versnellen en verbeteren doordat teamleden inzichten krijgen in elkaars functioneren. Deze gemeenschappelijke taal wordt dan een referentiekader dat individuen toelaat om zich te engageren, om hun voorkeur uit te drukken met betrekking tot taken en gedrag en uitleg te verschaffen hoe zij willen werken binnen de groep. Tevens kunnen wederzijdse verwachtingen scherp worden uitgewisseld en Belbin geeft daarenboven een uniek handvat om conflicten met elkaar op te lossen.
In alle omstandigheden, wanneer mensen nog nooit met elkaar hebben samengewerkt of zelfs in een bestaande groep, Belbin is en blijft altijd een perfecte katalysator om de teamcohesie te versterken.
Wil je vrijblijvend kennismaken met de Belbin aanpak, contacteer ons dan snel en we maken een vrijblijvende afspraak.
Bron: vrije bewerking van een artikel van Victoria Bird (The Belbin team)
Jean-Paul Nauwelaers
